آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی در شرکتهای کوچک
مدیریت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی که سهمی حیاتی در نیل به عملکرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود. با این وجود، مطالعات صورت گرفته روی پویاییهای مدیریت منابع انسانی در موسسات کارآفرینی کوچک، نسبتا پراکنده هستند. این مقاله به دامنه ای از انتشارات پژوهشی توصیفی می پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرایی مالک-محور و عدم رسمیت، درحال شیوع در این شرکتهاست.
در نتیجه این عوامل، مقولات اساسی منابع انسانی همچون، فعالیتهای مرتبط با عملکرد، آموزش و توسعه، توازن نیروی کار و دیگر ابعاد حساس رفاه نیروی کار را متاثر می سازند. عدم رسمیت و فقدان راهبرد جهت آگاهی نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهای روز افزون سیاسی در جهت تدوین قوانین در حوزه مدیریت کارکنان در موسسات کارآفرینی کوچک قرار دارند. پاسخ به این فشارها، احتمالا مفاهیم ضمنی مهمی، هم درزمینه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازمانی، در بر خواهند داشت.
مقدمه[ویرایش]
از لحاظ تاریخی، فقدان تمایل جهت پرداختن به مقولات کارآفرینی توسط نظریه‌پردازان سازمانی و مدیریت، در شیوه ترسیم و توصیف کارآفرینان، ریشه‌یابی شده است، کسانی که قهرمانان خارق العاده هستند و از قابلیتهای ماورای تصوری برخوردارند. با این وجود، از آنجا که کارآفرینی به طور روزافزون به صورت مکانیزمی که نه تنها پشتیبان اقتصاد است و آن را دگرگون می سازد، بلکه به عنوان عاملی که به همراه خود مزایا و منافع اجتماعی و اقتصادی را در بردارد، مد نظر است.
موضوع نوپدیدی که از مطالعات اخیر جلوه می کند، این است که کارکنان با گذار زمان هر چه بیشتر به عنوان منشا اصلی مزیت رقابتی نمود می یابند. توانایی تشریک مساعی و انجام فعالیت مستقل، بروز ابتکار و پذیرش رویکردهای خلاقانه برای رشد و بالندگی اقتصادی، از جمله عوامل حیاتی به شمار می آیند. مهارتهای مهم و حیاتی در محیط کار این معنی را در بر دارند که نیازمند ارتقای درک خود نسبت به نقش مدیریت منابع انسانی در ساخت موسسات کارآفرینی موفق هستند.
در حالی که شاکله در حال تکاملی از دانش درمورد کارآفرینی و ساختار شرکتها و سازمانهای کوچک وجود دارد، به‌طور قابل توجهی، دانش ما در مورد پویاییهای رفتار مدیریت و کارکنان در موسسات کارآفرینانه کوچک ناچیز است.
همچنین می دانیم که مالک-مدیران شرکتهای کوچک، احتمالا معنی واقعی مدیریت منابع انسانی را درک نمی کنند. به عنوان مثال، هنمن، تانسکی و کمپ دریافتند که مدیران عامل، واژه مدیریت منابع انسانی را عموما در کل، شامل مدیریت بر دغدغه‌های مشخص کارکنان، مانند استخدام یا جبران خدمات می دانند.
دانش، تجربه و تجویزات ما برای مدیریت منابع انسانی اغلب از پژوهش و تحقیق در شرکتهای بزرگ ریشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگی گسترش واقعی نظریه‌های ایجاد شده در سطح موسسات کار آفرینی کوچک، دانش اندکی وجود دارد. (هنمن ۲۰۰۰)
این مقاله، مدیریت منابع انسانی، فرهنگ وروابط کارکنان را در موسسات کار آفرینی کوچک مد نظر قرار می دهد. تعریف شین و ونکاترامن (۲۰۰۰) را در مورد کارآفرینی به عنوان فرایندی که از طریق آن فرصتهای خلق کالاها و خدمات آتی، کشف، ارزیابی و بهره گیری می شوند، می پذیریم. بنابراین کارآفرینان لزوماً می بایست بنیانگذاران سازمانهای جدید باشند. به مدیریت منابع انسانی از چشم انداز راهبردی و در قالب تعریف ارائه شده توسط نیوین و برایانت (۲۰۰۴) می نگریم:
انسجام راهبردی فعالیتهای منابع انسانی در جهت مدیریت و بالندگی نیروهای کاری. از منظر این تعریف می توانیم به کارکنان به عنوان مرکز و محور مدیریت منابع انسانی بنگریم.
موسسات کارآفرینی کوچک در اقتصادهای پیشرفته[ویرایش]
ارزش انجام تحقیق در سازمانهای کوچک روشن است: شرکتهای کوچک، اکثریت سازمانهای اشتغالزا را در اقتصادهای توسعه یافته شکل می دهند. برای مثال در سال ۱۹۹۴، دوسوم جمعیت در حال کار اتحادیه اروپا در موسسات کوچک یا متوسط با کمتر از ۲۵۰ نفر کارمند، اشتغال داشتند. تا سال ۲۰۰۱، ۸/۹۹ درصد شرکتهای اتحادیه اروپا، در طبقه شرکتهای کوچک و متوسط قرار می‌گرفتند. رقم مشابه و یا اندکی کمتر را در انگلیس شایع و غالب می بینیم. در سال ۱۹۹۹، ۷/۳ میلیون شرکت برآورد شد و تا سال ۲۰۰۴، شرکتهای کوچک و متوسط بیش از ۹۹ درصد کل شرکتها را تشکیل می‌دادند که چیزی در حدود ۵/۴۷ درصد کل کارکنان را در استخدام داشتند. در ایالات متحده، در سال ۲۰۰۳، ۹۷ درصد شرکتها، کمتر از ۵۰۰ کارمند داشتند و ۲/۸۷ درصد از این افراد شاغل، کمتر از ۲۰ سال سن داشتند.
طی سال ۲۰۰۲ در ایالات متحده، ۶۷۸۵۶۴ بنگاه اقتصادی که کمتر از ۵۰۰ کارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارک و دلایل مرتبط با نرخ بالای فنا و اضمحلال را می توان به ناتوانی آنها در انطباق با تغییر، فقدان کنترل در دوره رشد شرکت و محیط و زیر ساختها نسبت داد.
به طور خلاصه، هدف بازبینی فعلی ما بررسی موضوعاتی است که پیش روی موسسات کارآفرینی کوچک است؛ مقولاتی که انطباق با تغییر و بویژه تاکید و تمرکز روی مفاهیم ضمنی تغییر در این سازمانها برای مدیریت کارکنان را در بر دارند.
فرهنگ موسسات کارآفرینی کوچک[ویرایش]
درموسسات کارآفرینی کوچک، هر نوع بررسی درمورد فرهنگ سازمانی می‌بایست با مدیریت، خواست و نظارت شخصی و مستقیم خود مالکان به انجام برسد. سازمانها ممکن است در پاسخگویی به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نیروی کار، به طور گوناگون عمل کنند، اما از رهگذر مالکان است که این نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهی و تعدیل می شوند.
الف - موسسات کارآفرینی کوچک و اتحادیه های تجاری
جامعترین داده ها در مورد مدیریت روابط کارکنان در بریتانیا توسط مرکز بررسیهای روابط کارکنان در محیط‌های کاری مهیا می شوند. این داده ها بیانگر این هستند که با وجود اینکه عضویت و تراکم اتحادیه ها در تمامی بخشها و اندازه های سازمانی رو به کاهش است، اما بیشترین نرخ نسبی کاهش را در شرکتهای کوچک می بینیم. درتمامی موسسات بخش خصوصی، تراکم اتحادیه ها از ۵۰ درصد در سال ۱۹۸۰ به ۲۵ درصد درسال ۱۹۹۸ کاهش یافت. در موسساتی با نیروی کار بین ۲۵ تا ۴۹ نفر طی دوره زمانی مشابه، تراکم آنها از ۴۱ به ۱۶ درصد سقوط کرد. وجهه و گستره اتحادیه‌های تجاری نیز در این موسسات با سرعت بیشتری کاهش یافت؛ از ۳۰ به ۱۶ درصد، در مقایسه با سازمانهای دارای نیروی کار بیش از ۵۰۰ نفر که با نزولی از ۷۵ به ۶۴ درصد مواجه بوده اند.
بر مبنای مطالب فوق دو دلیل را می توان در توجیه کمتر به رسمیت شناختن و عضویت کمتر شرکتهای کوچک در اتحادیه ها ذکر کرد. اول، چیزی که گاهی خلاصه وار سناریوی "کوچک زیباست " یا " خانواده شاد " گفته می شود. (راینی ۱۹۸۹) سناریویی که ارتباطات مستقیم، انعطاف پذیری وظایف و سهولت دسترسی به مدیر- مالکان پدرمآب در آن، اساساً نیاز به روابط تعریف شده و ساخت یافته با کارکنان را نفی می کند.
دلیل دوم اینکه اینکه شواهد و مدارک معتبری در این مورد وجود داردکه ظهور اتحادیه‌ها، برای مالکان شرکتهای کوچک رویداد خوشایندی نیست؛ کسانی که روابط فردی مستقیم را بر وابستگی به قوانین خارجی ترجیح می دهند.
ب- اندازه سازمان به عنوان عاملی در محدود کردن تغییر
در موسسات کارآفرینی کوچکتر، قواعد اغلب غیر رسمی هستند و توسط مدیر - مالکان فعال مقرر می شوند. از این‌رو، بلافاصله یک تفاوت فرهنگی بروز می کند: در سازمانهای بزرگتر، هر چند مدیران احتمالا قواعد را به شیوه های مختلف تفسیر کنند، همیشه این احتمال می رود که قواعد در حدود تجویز شده، واقع شوند. نظارت بر پیوستگی قواعد ممکن است توسط کارمندان عالیرتبه منابع انسانی، متخصصان فرصتهای برابر شغلی و نظایر اینها صورت پذیرد، در حالی‌که محدودیتهای کمتری روی موسسات کار آفرینی کوچک اعمال می شوند؛ موسساتی که در آنها تمام این وظایف ممکن است در نقش مدیر– مالک گنجانده شوند. هر چند این احتمال نمی رود که مرتباً و سنجیده(تعمداً)، خارج از حدود قانونی عمل شود، ولی انعطاف بیشتری در رفتار مدیریتی یا چشم پوشی از محدودیتهای قانونی، محتمل است.
پ - آموزش و فراگیری
در موسسات کار آفرینی کوچک، نرخ بالای زوال و سطوح نوسان و ناپایداری شدید کارکنان بر اهمیت مقولات فراگیری و آموزش مدیریت و کارکنان به جهت افزایش عملکرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه می گذارد. با این وجود، مدارک ناچیزی از فرایندهای رسمی آموزشی در این موسسات در دست است. یافته های موسسه پژوهشی نیروی کار، حاکی از آن است که کارکنان در موسسات کوچک دارای نیروی کار کمتر از ۲۵ نفر، یک سوم کمتر از همنوعان خود در شرکتهای بزرگ آموزش می بینند.
با این وجود، شواهد کمی از تدارک آموزش در دست است که تا حدودی از فقدان تحقیق و پژوهش در زمینه یادگیری در شرکتهای کوچک و مشکلات موجود در مسیر ارزیابی رویکردهای غیررسمی‌تر موسسات کار آفرینی کوچک، منتج می‌شود.
اتکینسون و میجر (۱۹۹۴) به این نتیجه رسیده اند که آموزش در موسسات کوچک بندرت برنامه ریزی شده است مبتنی منافع کوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضایی ترتیب داده می شود.
ت - پذیرش اندک شیوه های جدید استخدامی
بررسی کاردن و استیونس (۲۰۰۴) در مورد فعالیتهای منابع انسانی در موسسات کار آفرینی کوچک در واقع نشان داده است که هیچ مطالعه ای در مورد مدیریت عملکرد انجام نگرفته است؛ حال آنکه گارنگو از موانع زیر در مسیر این بهبودها یاد می کند:
فقدان منابع انسانی تخصصی، ظرفیت مدیریتی ضعیف و منابع سرمایه‌ای محدود جزء عوامل "موقعیتی" و دسته دیگر موانع ماهیتی مانند سبکهای مدیریت واکنشی، تنظیم ضعیف فرایندها و اعتماد ناچیز به سیستم های مدیریت عملکرد. می توان اثبات کرد که این ناکارآمدیها به تقویت جو عدم اطمینان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرایط محیطی ناپایدار، کمک می کنند.
ث - رفاه کارکنان
نسبت بالا و نگران کننده ای از موارد مرجوع به هیئت حل اختلاف صنعتی، شکایت از انفصال ناعادلانه، آزار و زیاده‌روی و دیگر نمونه های غیر قابل قبول رفتار کارفرما در شرکتهای کوچک گزارش شده است. این موارد حداقل تا حدی ناشی از حقوق، قدرت و کنترل کارفرما روی منابع مرتبط با موارد مذکور است. بتازگی مطالعه ای انجام گرفته است که تایید می کند که فعالیتها و سیاستهای مرتبط با فرصتهای برابر جنسی در شرکتهای کوچک، از حداقل احتمال پیگیری برخوردارند و اقلیت قابل ملاحظه‌ای فعالیتهای تبعیض آمیز خود را تداوم می بخشیدند.
مطالعات همچنین نشان می دهند که مدیر- مالکان شرکتهای کوچک، عموماً از حقوق استخدامی کارکنانشان بی خبرند. به عنوان مثال از مدیر- مالکان بیش از ۱۰۰۰ شرکت بریتانیایی که دارای نیروی کار تا سقف ۵۰ نفر بودند، مصاحبه ای به عمل آمد که به عنوان نتیجه ای از آن، تنها حدود یک پنجم اظهار داشتند که مطمئن به آگاهی از حقوق استخدام فردی هستند.
متاسفانه این تنها نگرشها نیستند که متفاوت هستند. نرخ جراحات به طور کلی در شرکتهای کوچک بیشتر است. ویکزر و همکاران وی، این چنین عنوان می کنند که آمارهای اتحادیه اروپا نشان می دهند که با کاهش اندازه سازمان، نرخ وقوع جراحات منجر به فوت، بیشتر می‌شوند: ۸/۶ نفر در هر ۱۰۰ هزار نفر کارگر در شرکتهای دارای کمتر از ۱۰نفر کارمند، در قیاس با ۳/۶ برای شرکتهای دارای نیروی کار بین ۱۰ تا ۴۹ نفر و ۷/۲ در شرکتهای با بیش از ۲۵۰نفر نیروی کار.
نتیجه گیری[ویرایش]
اهمیت موسسات کار آفرینی در اقتصاد ملی و اجتماعات محلی به عنوان منشا اشتغال و ثروت و دیگر مزایای اجتماعی و ارتباطی، اکنون بخوبی مشخص شده است. با تغییر در محیط ها و بازارهای کسب و کار، در فناوری و سیستم‌های ملی مقررات استخدامی، فعالیت و عملکرد موسسات کار آفرینی کوچک در سکوی توجه قرار می گیرد. با این وجود، بازبینی و بررسی ما حاکی از آن است که بسیاری از جنبه های رفتاری موسسات کار آفرینی کوچک، هنوز نسبتاً تحت مداقه و بررسی، قرار دارند؛ غفلتی که نظریه پردازان و محققان قبلی تشخیص داده و در مورد آن دست به اقدام زده اند.
بازبینی و بررسی ما بروشنی اهمیت مدیریت منابع انسانی را در کارآفرینی نه تنها به لحاظ کمک به شکل دهی راهبردها، بلکه در تشکیل موسسات کارآفرینی و رشد و بهبود بهداشت سازمانهای اثر بخش، نشان می دهد. با این همه، مدیریت منابع انسانی نقش وظیفه ای دارد. این نقش نیازمند مهارت و توان است و بنابراین، موسسات ترجیح می دهند تا دیگر فعالیتهای کار آفرینانه را دنبال کنند. پژوهشگران حوزه کار آفرینی تمایل دارند روی درک فرایند شکل گیری، ویژگی‌های کار آفرینان فردی و مشخصه‌های شرکتهای واجد رشد بالا، تمرکز داشته باشند. با این وجود، به نظر، چالش آتی این خواهدبود که درک و فهم خود را از فعالیتهای منابع انسانی و سهم آنها در موفقیت موسسات کارآفرینی کوچک، وسعت بخشیم. پژوهش‌های تجربی صورت گرفته در این حوزه پراکنده و اندک هستند، اما همچنان‌که که جنبه انسانی توجه بیشتری به خود جلب می کند، این گونه تحقیقات نیز در حال رشد هستند.
منبع[ویرایش]
JACK. SARA, HYMAN. JEFF & FRASER OSBORNE, SMALL ENTREPRENEURIAL VENTURES CULTURE, CHANGE AND THE IMPACT ON HRM: A GRITICAL REVIEW,www. socscient. com, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, ۲۰۰۶.
http://www.bashgah.net/fa/content/print_version/۱۶۵۸۳ (Mon Oct ۱۴ ۱۲:۵۵:۵۸ ۲۰۱۳)
