سازمانهای یاد گیرنده ضرورت عصر دانایی
سازمانهاي ياد گيرنده ضرورت عصر دانايي
ارسال کننده: mafakheri تاریخ: ۱:۵۰ سه شنبه ۱۷ فروردین ۱۳۸۹ دفعات بازدید: ۲۲۲۱رای: ۳.۶۰/۵
سازمان های یادگیرنده[ویرایش]
خلاصه:سازمان ياد گيرنده يا فراگير يك الگوي تغيير يافته براي سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان در عصر دانش است. يك سازمان يادگيرنده داراي كمترين سلسله مراتب اختيارات، پاداشي برابر در برابر عملكرد يكسان، فرهنگ مشترك و ساختاري انعطاف‌پذير و سازشكار است كه مي‌توان بدان وسيله از فرصتها استفاده كرد و بحرانها را از بين برد. سازمان يادگيرنده الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانهاست كه نقشهاي اصلي را به عهده اعضاي سازمان مي‌گذارد.
برچسب‌ها: سازمان یادگیرنده ، مدیریت دانش ، عصر دانایی
در سازمان يادگيرنده همه افراد درگير شناسايي و حل مسائل هستند و سازمان بدين وسيله به طور مستمر رشد و ارتقا مي‌يابد. افراد در سازمانهاي ياد گيرنده داراي آرمان مشتركي هستند كه با تمام وجود به آن اعتقاد دارند و همين امر سبب همسويي انرژي و توان افراد گشته ونهايتاً به تحقق اهداف اصلي سازمان منجر مي شود. اساس سازمانهاي يادگيرنده يا فراگير بر مبناي يادگيري جمعي است و آن عبارت است از فرايندي كه طي آن ظرفيت اعضا گروه توسعه مي يابد و به گونه‌اي كه نتايج حاصله آن چيزي خواهدشد كه همگان واقعاٌ طالب آن بوده‌اند.
مقدمه[ویرایش]
امروزه روشهاي قديمي اداره سازمانها پاسخگوي تغييرات سريع محيط اطراف نيستند. رشته مديريت در سراسر دنيا شاهد تغييرات پردامنه و زير بنايي شده است و از شيوه سنتي بيرون آمده، متحول شده و همه اعضاي سازمان را در امور جاري مشاركت داده است. اين تغيير باعث شده است كه شكلهاي جديدي از سازمان همانند سازمان مجازي، سازمان تخصصي، سازمان افقي و.... به وجود آيند.
دو روند اين تغيير مديريت را تشديد كرده است، نخست نرخ فزاينده تغييرات كه در سايه رقابت جهاني به وجود آمده است. سازمانها براي اينكه كارها را به شيوه‌اي عالي انجام دهند بايد با سرعت بيشتري خود را با شرايط جديد وفق دهند.
روند دوم، تغيير زير بنايي است كه در فناوري‌هاي سازماني رخ مي‌دهد. سازمانهاي جديد مبتني بر دانش نوين هستند و اين بدان معني است كه آنها بايد به گونه‌اي طراحي شوند كه بتوانند از عقايد و اطلاعات جديد استفاده كنند و كاركنان در رشته‌هاي اصولي متخصص شوند. هر عضو سازمان به جاي اينكه فقط در جهت افزايش كارآيي تلاش كند بايد پيوسته مطالب جديدي بياموزد و بتواند در حوزه و قلمرو فعاليت خود مسائل را شناسايي و حل كند.
بسياري از كشورها و مجامع علمي، دانش را عامل مهم توسعه مي دانند و بر آن تاكيد مي‌كنند. در تحولات چند دهه اخير، به ويژه در كشورهايي كه توانسته‌اند از حلقه كشورهاي در حال توسعه به كشورهاي توسعه يافته وارد شوند يا در مرحله انتقال قرار دارند توجه به توليد دانش و گردش آن و بهره برداري از آن به صورت جدي در خدمت اهداف توسعه در نظر گرفته شده است. دانش، موتور محركه توسعه دانايي محور بوده و توجه به آن نقش فزاينده‌اي در رشد جوامع خواهد داشت. قرن بيست و يكم را قرن بهره‌برداري و مديريت دانش در خدمت توسعه نيز ناميده‌اند. براي ارائه تصويري از جوامعي كه بيشترين استفاده و بهره را از دانش در چرخه كامل آن مي‌برند از اصطلاحات سازمان فراگير و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت فراگير استفاده مي‌شود. كشورهايي كه خود را براي قرن بيست و يكم آماده مي‌كنند بايد به عنصر دانش و نحوه گردش آن و بهره‌برداري از آن در جامعه توجه جدي كنند و با سنجشهاي دقيق، رشد آن را تضمين كنند و باپايش مستمر بر شتاب آن بيفزايند .
در اين نظم نوين جهاني، مسئوليت مدير اين است كه يك سازمان يادگيرنده خلق كند. در بسياري از صنايع اعضاي سازمان نسبت به افراد شركت رقيب از توانايي يادگيري بيشتري برخوردارند و مي‌توانند با سرعت بيشتري تغييرات را بپذيرند و بدين گونه در صحنه رقابت از مزاياي بيشتري برخوردار مي‌گردند. به همين علت بسياري از شركتها در حال طرح ريزي مجدد هستند و مي‌خواهند سازمان را به گونه‌اي در آورند كه آن را سازمان يادگيرنده مي‌نامند. در سازمان يادگيرنده همه افراد در تشخيص و حل مسائل درگير بوده و سازمان بدين وسيله مي‌تواند تجربه‌هاي جديدي بياموزد و تواناييهاي خود را افزايش دهد. ارزش اصلي سازمان يادگيرنده همانا حل مساله است، در حالي كه سازمان سنتي به گونه‌اي طرح ريزي شده بود كه فقط كارايي افزايش يابد. از آنجا كه در سازمان يادگيرنده همه اعضا پيوسته درصدد شناسايي مسأله هستند، لذا درك عميق‌تري نسبت به نيازهاي مشتري داشته و براي تامين نيازهاي مشتري آنچه را كه در توان دارند به كار مي‌برند تا محصول مورد نظر را به بهترين شكل ممكن توليد كنند. هنگامي كه محصول يا خدمت مورد نظر توليد و ارائه شود، باز هم عقيده‌ها و اطلاعات جديد مي‌توانند مزاياي رقابتي به بار آورند، زيرا با توجه به تغييراتي كه در محيط رخ مي‌دهد اين محصولات تغيير يافته و مي‌توانند نيازهاي جديد را تأمين كنند و چنين امري فقط در سازمانهاي يادگيرنده ميسر است.
مقصود از يادگيري در صحنه رقابت، توانايي سازمان در افزايش قابليتهاي مالي، بازاريابي، فناوري و.... است تا بتوان بدان وسيله انديشه «فقط كارايي» را از ذهن كاركنان خارج كرده و آنان را واداشت كه به مسائل موجود بينديشند و براي آنها را حل پيدا كنند و سازمان را در راه پذيرفتن تغييرات ياري دهند. هر قدر بر توانايي يادگيري سازمان افزوده شود، بهتر مي‌تواند خود را با محيط در حال تغيير سازگار كند و در نتيجه موفقتر شود.
به نظر پيترسنگه، سازمان يادگيرنده جايي است كه افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را براي خلق نتايجي كه طالب آن هستند افزايش مي‌دهند. محلي كه الگوهاي جديد و گسترده تفكر پرورش داده مي‌شود، انديشه‌هاي جمعي ترويج مي‌شوند و افراد به طور پيوسته چگونگي آموختن را به اتفاق مي‌آموزند. به عبارت ديگر، سازمان يادگيرنده سازماني است كه به طور مستمر، از طريق خلق و پرورش سريع قابليتهاي مورد نياز براي دستيابي به موفقيتهاي آتي، توسعه مي‌يابد .
از نقطه نظر ديگر سازمان يادگيرنده، سازماني است با يك فلسفه تمام و كمال براي پيش‌بيني، عكس‌العمل و پاسخگويي به تغييرات، پيچيدگي و عدم قطعيت، بنابراين مفهوم سازمان يادگيرنده به طور فزآينده اي با افزايش پيچيدگي و عدم قطعيت متداول محيط سازماني مربوط است.
پيتر دراكر، معتقد است كه در اقتصاد امروز دنيا، دانايي (به عنوان نتيجه فرآيند يادگيري) منبعي همانند و در عرض ساير منابع توليد- مثل كار، سرمايه و زمين نيست بلكه منبعي بسيار مهمتر براي عصر حاضر به شمار مي‌رود. «آريه دگاس» رئيس سابق گروه برنامه‌ريزي شركت نفتي راچ شل نيز بر اين باور است كه توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا، تنها مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود.
يادگيري مهمترين راه بهبود عملكرد در دراز مدت است و در آينده نزديك تنها سازماني مي‌تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداري كند. سازمان يادگيرنده با تشخيص درست اشتباهات، از آنها براي آينده درس مي‌گيرد. چنين فضايي در سايه فرهنگ سازماني مناسب پديد مي‌آيد، فرهنگي كه اشتباهات كاري را مستوجب عقوبت نداند و چنين فرهنگي در سازمان يادگيرنده قابل حصول است. در سازمان يادگيرنده، افراد براي مقابله با حوادث احتمالي آماده‌ترند زيرا آنها چيزهاي بيشتري راجع به سيستم دانسته و يادگرفته‌اند.
سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده[ویرایش]
مقصود از توانايي يادگيري در يك سازمان يادگيرنده، تقويت ظرفيت افراد آن است كه بتوانند كارهايي را انجام دهند كه پيش از آن از عهده آنها بر نمي‌آمدند كه اين امر در سايه انجام كارهاي مستقل، تجربه آموزي و با آزمون و خطا حاصل مي‌شود.
براي حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده مي‌بايست مرزهاي سلسله مراتب اختيارات سنتي شكسته شود. در سازمانهاي سنتي، مديريت ارشد مسئول هدايت و تشخيص استراتژي سازمان بود و مسئوليت انديشيدن و عمل كردن براي كل سازمان را به عهده داشت. كاركنان تنها نقش عوامل كاراي توليد را ايفا مي‌كردند. چنين سازماني كاملاً عمودي بوده و كاركنان از آزادي عمل بسيار ناچيزي برخوردارند و به صورت وظيفه‌اي عمل مي‌كنند.
ولي در يك «سازمان افقي» به كاركنان اختيارات بيشتري داده شده و ساختار سازماني از حالت وظيفه‌اي بيرون آمده و حول فرايندها، كار دنبال مي‌شود. در چنين سازماني افراد مي‌توانند درباره روشهاي جديد انجام كار بينديشند و براي انجام كارها طرحهاي نوين را ارائه نمايند، نيازهاي جديد مشتريان را شناسايي و در جهت تامين آنها اقدام كنند. چنين سازماني حركت به سمت يادگيري را آغاز كرده است. از ديگر موفقيتهاي سازمان يادگيرنده اين است كه كاركنان مي‌توانند حتي در تعيين مسير استراتژي نقش داشته باشند. اعضاي سازمان نيازها را شناسايي كرده و استراتژي براساس مجموعه فعاليتهاي تيم هايي تدوين مي‌شود كه به مشتريان محصول يا خدمت را ارائه مي‌كنند. بخشهاي مختلف سازمان خود را با شرايط در حال تغيير وفق مي‌دهند و در حالي كه هيچ گاه از ماموريت اصلي شركت فاصله نمي‌گيرند درصددند كه به صورتي مستقل تغييرات را بپذيرند.
شكل شماره يك نمايانگر سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده است، در سازمانهاي يادگيرنده از ساختار عمودي و رسمي كه بين مديران و كاركنان فاصله مي‌انداخت، خبري نيست. در چنين سازماني كه به واقع يك سازمان كاملاً افقي است ساختار اصلي به وسيله تيم تعيين مي‌شود؛ تيم هايي از كاركنان تشكيل مي‌شود تا محصولات و خدماتي را مطابق سليقه مشتري توليد و عرضه كنند و درحين انجام كار، هرگاه صلاح دانستند تغييراتي را انجام دهند. (شكل ۱)
رهبري در سازمانهاي يادگيرنده[ویرایش]
سازمان يادگيرنده نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. نقطه نظر سنتي راجع به رهبري كه در آن افراد خاص براي حركت را تعيين كرده، تصميمات اساسي را اتخاذ مي‌كنند و به افراد روحيه و توان حركت مي‌بخشند، عميقاً ريشه در جهان بيني غير سيستماتيك دارد. نگرش سنتي نسبت به رهبري در بطن خود بر ناتواني مردم، فقدان آرمانهاي فردي و عجز در تسلط بر نيروهايي كه باعث تغيير مي‌شود، استوار است.
نگرش جديد نسبت به رهبري در سازمانهاي يادگيرنده بر نكات ظريف‌تر و حائز اهميت‌تري تكيه مي‌كند. در يك سازمان فراگير، رهبران طراح، ناظر و معلم هستند. مسئوليت آنها، ساختن سازمانهايي است كه در آنجا افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را در جهت شناخت و فهم پيچيدگيها، شفاف‌تر كردن آرمانها و توسعه بخشيدن به مدل هاي ذهني مشترك، گسترش دهند. اين بدان معني است كه رهبران، مسئول يادگيري كاركنان هستند.
الف- رهبر در نقش طراح: نقش رهبر به منزله طراح، مشتمل بر طراحي سياستهاي سازمان، استراتژي هاي آن و سيستم هاي آن است. طراحي بنا به طبيعت خود يك علم مجتمع است. نكته اساسي در طراحي اين است كه پي ببريم چگونه اجزا بر يكديگر منطبق شده و به صورت يك كل به طوري مطلوب عمل كنند. بر همين منوال، يكپارچه‌سازي يكي از اجزاي اصلي نقش رهبران سازمانهاي فراگير به عنوان يك طراح است. طراحي سازمان به عنوان يك كل، عبارت است از پي بردن به ارزشهاي اساسي غيرقابل لمس كه اجزا را به يكديگر پيوند مي دهد و به طوركلي وظيفه رهبر عبارت است از طراحي فرايندهاي يادگيري به گونه اي كه كاركنان سازمان بتوانند به نحوي سازنده با موارد اساسي كه با آنها مواجه هستند، برخورد كنند و بر اصول يادگيري كاملا مسلط شوند.
از ديگر اقدامات طراحي كه يك رهبر بايد انجام دهد ايجاد و توسعه آرمان، ارزشها و ماموريت سازمان است، البته اين امر به منزله دخالت ندادن افراد سازمان در تصميم‌گيري درباره اين موارد نيست.
ب- رهبر در نقش ناظر: داستان غايي يك رهبر، مقوله‌اي شخصي و جهاني است. اين داستان ترجمان زندگي حرفه‌اي اوست. تمامي تلاشهاي وي در اين داستان متجلي مي‌شود و در عين حال آنچنان حالتي از افتادگي به ايشان عطا مي‌كند كه پيروزيهاي خود را چندان جدي تلقي نكنند و از شكستها نا اميد نشوند. اين گونه رهبران طبيعتاً به سازمان خود به عنوان وسيله‌اي براي كمك به يادگيري و ايجاد تغيير در كل جامعه، نگاه مي‌كنند. چنين برخوردي مي‌تواند مجموعه‌اي منحصر به فرد از نقطه نظرهاي يكپارچه ارائه كند به نحوي كه به تمامي جوانب اعمال رهبر، معني بخشد.
بهترين طريق منزلت بخشيدن به نقش رهبر به عنوان ناظر در چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير پرداختن به اين نكته است كه چگونه تك‌تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرشها و نقطه نظرهاي خود است، پايبند هستند.
ج- رهبر در نقش معلم: «ماكس» مدير عامل سابق شركت هرمان ميلر، اولين مسئوليت يك رهبر را در شرح حقايق مي‌داند. در حالي كه كاملاً واضح است كه منشاء الهام و منبع روحيه رهبر ناشي از نقش نظارتي اوست، بخش اعظمي از قدرتي كه رهبران واقعاً مي‌توانند بدان دست يابند در كمك به ديگران براي دست يافتن به تصويري دقيق‌تر، پر معني‌تر و قدرت بخش‌تر از واقعيات نهفته است.
ساختار سيستماتيك قلمرو و دامنه نگرش سيستماتيك و مدل هاي ذهني است. در اين سطح رهبران به طور مستمر به ديگران در جهت ديدن تصوير بزرگتر (هنر ديدن جنگل از ميان درختان) ياري مي‌رسانند، چگونه قسمتهاي مختلف سازمان با يكديگر در تعامل هستند، چرا برخي سياستهاي خاص براي مجموعه به عنوان يك كل ضرورت دارد و دهها سوال ديگر كه رهبر به عنوان يك معلم پاسخگوي آنها در يك سازمان فراگير است.
آرمان مشترك لازمه سازمان فراگير[ویرایش]
آرمان مشترك براي ايجاد سازمان فراگير، عنصري حياتي است، زيرا انرژي لازم را براي يادگرفتن تامين مي‌كند. در حقيقت ايده فراگيري خلاق، بدون وجود يك غايت و هدف كه شخص را به حركت و فعاليت وادار كند، كاملاً بي معني و رويايي خواهد بود. آرمان مشترك چيست كه چنين توان و قدرتي را ايجاد مي‌كند؟
در ساده‌ترين سطح، آرمان مشترك پاسخ به اين سوال است كه: «ما چه چيزي را مي‌خواهيم خلق كنيم؟» همان گونه كه مي‌دانيد آرمان شخصي، تصويري است از آنچه كه مطلوب و منتهاي آروزها در دل و روح انسان است، آرمان مشترك نيز تصويري است كه در يك سازمان و نزد گروهي از انسانها وجود دارد. آنها احساس مشتركي از آرزويي مشترك به وجود مي‌آورند و در كل سازمان خود آن را نشر مي‌دهند و با استفاده از اين عمل مشترك، فعاليتهاي خود را شكل مي‌دهند. بنابراين، يك آرمان زماني واقعاً مشترك محسوب مي‌شود كه من و شما تصويري يكسان در ذهن خود داشته باشيم و به اين تصوير كاملاً متعهد و معتقد باشيم.
يكي از دلايلي كه افراد به دنبال ايجاد آرمان مشترك هستند. اتصال و هم جهت شدن تصوراتشان در مورد ايده‌آل هاي خود است به ترتيبي كه يك تضمين و پشتيبان مشترك را به وجود آورند تا در پناه آن قرار گيرند. آرمان مشترك، به خصوص اگر با تاكيد بر نيروهاي داخلي شكل گرفته باشد، منبع الهامي بزرگ و غني محسوب مي‌شود كه هر فرد، حضور آن را در كنار خود احساس مي‌كند. وجود آرمان مشترك، اين احساس را به افراد مي‌دهد كه با انجام كار خود، هدفي بزرگتر و والاتر را تعقيب كند كه تحصيل آن از طريق انجام وظيفه و كار صورت مي‌گيرد. به عبارت ديگر سازمان تنها محل كار آنها نيست، بلكه وسيله‌اي است كه آرمان و آرزوي آنها را محقق مي‌سازد.
آرمان مي‌تواند سبب شادي و نشاط شود و سازمان را از خمودگي و روز مرگي نجات دهد. آرمان مشترك، شهامت و شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشكلات را به طور طبيعي و خودكار به طرز بي سابقه‌اي افزايش مي‌دهد، زيرا فرد در پي تحقق آرمان خود، لاجرم به شجاعت و شهامت براي مقابله با مسائل نيازمند است و اين نياز، سبب افزايش خود به خود صفات مزبور است. بايد توجه داشت كه آرمان مشترك، از آرمانهاي شخصي برمي‌خيزد. سازمانهايي كه به دنبال ايجاد آرمان مشترك در بين اعضاي خود هستند، بايد همواره به آرمانهاي شخصي كاركنان خود احترام گذارند و آن را تقويت كنند.
كسي كه براي خود آرماني ندارد، تنها دنباله‌روي ديگران است. نتيجه چنين رفتاري، نهايتاً اطاعت كوركورانه است و نه تعهدي كه از سر آگاهي و اعتقاد ايجاد شده است. از طرف ديگر، اجتماع افرادي آرمان‌گرا و هدفمند، قادر است انرژي مضاعف و عظيمي را براي تحقق آرمانهاي شخصي و جمعي به وجود آورد.
يادگيري تيمي[ویرایش]
در سازمانهاي فراگير، يادگيري تيمي بسيار حائز اهميت است چرا كه تيم ها و نه افراد، سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل مي‌دهند. تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهد بود.
يادگيري جمعي عبارت است از فرايندي كه طي آن ظرفيت اعضاي گروه توسعه مي يابد به گونه اي كه نتايج حاصله آن چيزي باشد كه همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. اين يادگيري بر يك قاعده استوار است و آن همانا قاعده آرمان مشترك است. در عين حال ركن اصلي ديگر، قابليتهاي شخصي است، چرا كه گروههاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند. با وجود اين، هيچ‌گاه نبايد اهميت عنصر يادگيري فراموش شود. بايد توجه داشت كه يادگيري فردي در برخي سطوح با يادگيري جمعي تناسب مستقيمي ندارد، تك‌تك افراد مي‌توانند دائماً در حال يادگيري باشند اما چيزي به معني يادگيري جمعي رخ نمي‌دهد. اما اگر تيمي فرا بگيرد، آنها هسته اوليه يادگيري در تمام سازمان را تشكيل خواهند داد.
درون سازمانها، يادگيري جمعي داراي سه بعد اساسي است. در ابتدا نياز شديدي به تفكر عميق راجع به مفاهيم پيچيده وجود دارد. در اينجا تيم ها بايد فراگيرند كه چگونه مي‌توان از اين توان بالقوه بهره گرفت. بايد فهميد كه تعداد زيادي ذهن مي‌تواند بيش از يك ذهن موثر باشد. دوم، نياز به اقدامي نو و هماهنگ است. تيم هاي ورزشي و گروههاي موسيقي، نمونه‌هاي بسيار مناسبي از عملكرد مستقل و در عين حال هماهنگ افراد را نشان مي‌دهند. سومين نكته، نقش اعضاي تيم در ساير تيم هاست. بدين ترتيب يك تيم يادگير به طور مستمر از طريق گسترش تواناييها و قابليتهاي فراگيري جمعي، ساير تيم ها را تغذيه مي‌كند.
يادگيري جمعي با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طريق مشخص در برقراري ارتباط گروهي، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسي و پيچيده و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران است. اما از طرف ديگر در مباحثه نقطه نظرهاي متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع مي‌شود. هدف از اين كار يافتن بهترين نقطه نظر ممكن براي پشتيباني از تصميمهايي است كه در هر زمان اتخاذ مي‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مكمل يكديگر هستند اما اكثر گروهها فاقد توان تميز و تشخيص بين اين دو و حركت از يكي به سوي ديگري هستند.
از ديگر خصوصيات يك سازمان يادگيرنده مي‌توان به وجود روحيه بخشش در آن اشاره كرد. بخشش واقعي به معني بخشيدن و فراموش كردن است. برخي مواقع سازمانها فرد خاطي را مي‌بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پيشاني فرد خاطي به چشم مي‌خورد. بخشش واقعي شامل آشتي، مصالحه و همچنين تصحيح روابطي است كه بر اثر اشتباه انجام شده و صدمه ديده‌اند. در يك كلام، سازمانهاي فراگير بخشنده هستند چرا كه همان طور كه «جان رولواگن» گفته است "اشتباه كردن خود تنبيه سختي است.
ريشه‌هاي ناتواني سازمانها در يادگيري[ویرایش]
در اكثر موسساتي كه از بين مي‌روند، از مدتها قبل نشانه‌هاي بارزي دال بر وجود مشكل به چشم مي‌خورد. حتي در مواردي كه افراد خاص متوجه اين نشانه‌هاي بيماري مي‌شوند، معمولاً آنها را ناديده گرفته و بدانها به صورت جدي توجه نمي‌شود. علت امر اين است كه سازمانها به صورت يك كل قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده، درك و نگرش سيستمي نداشته و در خلق گزينه‌ها و راه حلها، عاجزند و در يك كلام در امر يادگيري ناتوان هستند. اينكه سازمانها دچار فقر و ضعف در يادگيري هستند، امري تصادفي نيست. روشي كه سازمانها طراحي شده و مديريت مي‌شوند، طريقي كه مشاغل افراد تعريف شده است و مهمتر از همه راهي كه به همگي، آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم، همه و همه به وجود آورنده ناتواناييهاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. علي‌رغم تلاش شديد برخي افراد شايسته، لايق و متعهد، اين ناتوانيها اثرات خود را به موسسات تحميل مي‌كنند و معمولاً هر چه در جهت رفع اين نقايص تلاش مي‌شود، نتيجه معكوس به بار مي‌آيد زيرا خانه از پاي بست ويران است!
يكي از عوامل ناتواني سازمانها در يادگيري منحصر كردن افراد به شغلشان است، به عبارتي جمله «من يعني شغلم» در چنين سازماني رواج دارد، زماني كه افراد در يك سازمان تنها بر روي شغل خود متمركز شوند، مسئوليت بسيار كمرنگي نسبت به نتايج حاصل در كل مجموعه و حاصل عملكرد تمامي افراد، احساس مي‌كنند.
از ديگر عوامل مي‌توان وجود دشمن فرضي را بر شمرد. در هر يك از ما تمايلي نهفته است كه زماني كه كار درست پيش نمي‌رود، تقصير را متوجه كسي يا چيزي خارج از خودمان بدانيم . اما بايد گفت جمله «دشمن جايي آن بيرون است» هميشه يك قصه بي انتها است. «آن بيرون» و «اين داخل» معمولاً قسمتهايي از يك سيستم واحد هستند. اين عارضه ناشي از ناتواني دريادگيري ما باعث مي‌شود كه هيچ گاه نتوانيم اقدام به حل مسائل كرده و فاصله بين آن بيرون و اين داخل را طي كنيم.
از ديگر عوامل ناتواني در يادگيري عدم تشخيص به موقع تغييرات محيط است. داستان قورباغه پخته نيز بر همين اساس است. اگر شما يك قورباغه را داخل ظرفي از آب جوش بيندازيد، قورباغه بلافاصله تلاش مي‌كند تا از درون ظرف بيرون بجهد. اما اگر قورباغه‌اي را درون ظرف آبي با حرارت معمولي قرار داده و آن را روي شعله بگذاريد تا درجه حرارت آّب به تدريج بالا رود، قورباغه به وضع موجود عادت كرده و به تدريج سست‌تر مي شود. با گرم شدن آب قورباغه سست و سست‌تر شده و همانجا مي‌ماند تا در نهايت بپزد و بميرد. چرا چنين اتفاقي رخ مي‌دهد؟ زيرا قورباغه فقط مي‌تواند اتفاقات ناگهاني در محيط اطراف را تشخيص دهد و از درك مواردي كه خطر به صورتي آرام و تدريجي گسترش مي‌يابد، عاجز است. بلايي كه معمولاً بر سر سازمانهاي رو به انحطاط خواهد آمد.
نقش ديدگاه سيستمي در فراگير شدن سازمان[ویرایش]
اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتي مي گرديم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل زا در گذشته بوده است ولي بايد به خاطر داشت كه مسائل امروز ناشي از راه حلهاي ديروزي است. راه حلهايي كه مسائل و مشكلات را فقط از ناحيه‌اي به ناحيه ديگر در سيستم منتقل مي‌كنند، اغلب باعث مي‌شود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند. لازم به ذكر است كه عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت‌تر و بدتر از طرف سيستم را سبب مي‌شود. هنگامي كه اولين كوشش و سعي ما به نتيجه نهايي منجر نمي شود ما توان بيشتري صرف مي‌كنيم به اميد اينكه اين سعي اضافه تمامي مشكلات را حل خواهد كرد، در حالي كه خود اين عمل سبب بروز موانع جديدي مي‌شود كه بايد همواره آنان را مد نظر داشت.
در ضمن بايد توجه داشت كه رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زود گذر به دنبال خود معمولاً نتايج بدي به بار مي‌آورند اگر چه ممكن است در كوتاه مدت آثار خوبي داشته باشند. نكته كليدي و بسيار مهم براي پرهيز از چنين سرنوشتي دور انديشي و فكر كردن به نهايت اعمال و رفتارهاست.
در سيستم هاي بيمار، نشانه‌هاي بيماري سيستم ها و اسباب و علل اين بيماريها به لحاظ زماني و مكاني الزاماً نزديك هم نيستند. منظور از نشانه‌ها، علائم و شاخصهايي است كه نشان دهنده مسأله و مشكلي در سيستم هستند مانند اعتياد، بيكاري، گرسنگي، و... . اسباب و علل آن زير ساختي در سيستم است كه بيشترين سهم را در پيدايش نشانه‌هاي و علائم يا به عبارت ديگر مشكل و مسأله سيستم به عهده دارد و اگر به درستي شناخته شود، مي‌توان از طريق آن تغييرات بنيادي و پيشرفت واقعي در سيستم را به وجود آورد.
بسياري از ما تصور مي‌كنيم كه الزاماً علت به وجود آمدن يك مسأله با تظاهرات و نشانه‌هاي آن در كنار يكديگر و با مشاهده اين عوامل مي‌توانيم علل را دريابيم در حالي كه هميشه چنين نيست و الزاماً نشانه‌ها و علائم بيماري در كنار علل و اسباب بروز آن به لحاظ زماني و مكاني قرار ندارند.
نكته ديگر كل نگري در سازمانهاست. سيستم هاي زنده، يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد دركل مجموعه بررسي كرد. سازمانها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند. براي درك و فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها، مديريت بايد كل نظام و سازمان را مد نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد. در اين حوزه است كه بايد كليه نيروهاي عمل كننده بر سيستم را در نظر گرفت و پويايي آنها را مد نظر قرار داد.
نتيجه گيري[ویرایش]
ضرورت تبديل شدن سازمانها به سازمانهاي يادگيرنده از آنجا ناشي مي‌شود كه با افزايش پيچيدگي و سرعت تغييرات محيطي، در واقع عدم اطمينان در محيط سازمانها فزوني يافته است. در نتيجه سازمانها نياز بيشتري به دانش و آگاهي گسترده از عوامل محيطي دارند تا بتوانند خود را با تغيير و تحولات محيطي تطبيق دهند.
همان گونه كه ذكر شد شرط لازم براي فراگيري سازمان، توان آموختن در اعضاي آن است. گر چه اين شرط تضميني براي ايجاد چنين سازماني به دست نمي‌دهد ولي بدون آن نيز قطعاً سازمان فراگير به وجود نخواهد آمد. وجود آرمان مشترك در سازمان نيز لازمه حركت به سوي سازمان يادگيرنده است. وقتي كه تصوير مشترك در سازمان ريشه مي‌دواند، انرژي اجزاء و افراد سازمان همسو شده و همه در راستاي نيل به هدف اصلي سازمان تلاش مي‌كنند. يكي از مهمترين تفاوتهاي بين يك سازمان سنتي و يك سازمان يادگيرنده در اين است كه سازمانهاي سنتي براي كنترل رفتار افراد و كاركنان نيازمند سيستم هاي پيچيده مديريتي هستند حال آنكه سازمانهاي فراگير برروي مواردي از قبيل بهبود و توسعه كيفيت افكار، ظرفيت فراگيري گروهي و پاسخ دادن مناسب و بالاخره ايجاد تصوير و دركي مشترك از موارد پيچيده حرفه‌اي سرمايه‌گذاري كرده‌اند. اين قابليتها هستند كه باعث مي‌شود سازمانهاي فراگير به صورت خود كنترل در آمده و نسبت به اهداف سلسله مراتبي خود نيز از هماهنگي بيشتري برخوردار شوند. به طور خلاصه مباني و اصول سازمان يادگيرنده به شرح ذيل است:
• تسلط برخويشتن:
عبارت است از نظامي كه طي آن فرد به صورت مستمر ديدگاههاي شخصي خود را عميق تر و انرژي و توان خود را متمركز مي‌كند و صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد.
• مدل هاي ذهني:
انگاشتهاي بسيار عميق و يا برداشتهايي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي‌گذارند.
• آرمان مشترك :
ايده‌اي كه همواره الهام بخش سازمانها در زمينه رهبري بوده است، و به عبارت ديگر بيانگر ظرفيت ايجاد يك تصوير و آرمان مشترك از آينده‌اي است كه به دنبال آن هستيم.
• يادگيري جمعي:
ايجاد توانايي براي اعضاي تيم كه پيش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله تكلم مشترك شوند و به صورت گروهي يادگيري را آغاز كنند.
• نگرش سيستمي:
اين نظمي است كه ساير قواعد را يكپارچه مي‌كند و آنها را در ساختاري هماهنگ از مباني نظري و عملي تركيب مي‌سازد.
منابع و ماخذ[ویرایش]
۱. سنگه، پيتر، پنجمين فرمان، ترجمه حافظ كمال هدايت و محمد روشن، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، ۱۳۷۵
۲. دفت، ريچارد، مباني طراحي و تئوري سازمان، جلد دوم، ويرايش ششم، ۱۳۸۱
۳. رادينگ، آلن، مديريت دانش (موفقيت در اقتصاد جهاني مبتني بر اطلاعات) ، ترجمه محمدحسين لطيفي، انتشارات سمت، ۱۳۸۳.
۴. مكنون، رضا، مقدمه اي بر سنجش دانش براي توسعه، مجله رهيافت، شماره ۲۴.
۵. Guthric, Douglas, Transforming an existing organization into a learning organization, Group decision support system, ۱۹۹۹.
۶. Berthoin, Ariane, Dierkes, Meinolf and Lutz Marz (۱۹۹۹), Organizational Learning, Journal of General Management, Vol. ۲۵, No. ۱, pp. ۱۷-۴۲.
مولف/مترجم: پيمان اخوان - مصطفي جعفري
موضوع: رهبری و مدیریت تحول
منبع: ماهنامه تدبیر- سال هفدهم- شماره ۱۶۹
