تواناسازی
نویسنده: جلیل پورمنصوری - ۱۳٩۱/۱۱/٢٥
تعریف تواناسازی
«تواناسازی»ترجمة واژه لاتین“Empowerment” می‌باشد که در بعضی موارد «توانمندسازی» یا «توان افزایی» مترادف آن بکار رفته است.
در دیکشنری و بستر
“Empowerment” به سه جزء تقسیم شده است که:em:در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل، عازم کاری شدن، رفتن در داخل، که “em” سبب تغییر اسم به فعل می‌شود.Power:به افراد اجازه می‌دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیت‌ها و یا موارد بحث را طبق انتظار تغییر دهند وبه دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا باز دارد.
Ment:موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاصی مثل شروع کردن،تکامل دادن، گسترش دادند وتوانمند کردن است
همچنین در«فرهنگ لغت آریانپور»(واژه “Empowerment” به دو قسمت به گونه‌ای تعریف شده است که “Empower” یعنی قدرت دادن، اختیار دادن و قادرکردن و “Ment” پسوندی است که غالباً از اسامی فعل تشکیل می‌دهد که مجموعاً همه آنها تعریف و معنی «تواناسازی» یا «توانمندسازی» می‌باشد.
تواناسازی در اصل یک مفهوم مالکیت دارد و با سیستم عقیدتی مدیریت بالا شروع می‌شود. هنوز بسیاری از رهبران نتوانسته‌اند این پندار را از خود دور کنند که کارکنان هر روز صبح هنگام شروع کار از خود می‌پرسند؛ « چگونه امروز می‌توانندحداقل کار را انجام دهند؟» در صورتیکه هر کارمند نیاز دارد بداند که چه چیز او راپیروز و یا اینکه چه چیز او را متعهدترمی‌کند. انسانها همیشه می‌خواهند تفاوت به وجود آورند . و سازمان سخت نیازمند آن است که تفاوت به وجود آید. تواناسازی به نتیجه نمی‌رسد مگر اینکه از بالاترین سطح شروع شود.(
[۱] )
تعریف تواناسازی[ویرایش]
«تواناسازی»ترجمة واژه لاتین“Empowerment” می‌باشد که در بعضی موارد «توانمندسازی» یا «توان افزایی» مترادف آن بکار رفته است.
در دیکشنری و بستر
“Empowerment” به سه جزء تقسیم شده است که:em:در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل، عازم کاری شدن، رفتن در داخل، که “em” سبب تغییر اسم به فعل می‌شود.Power:به افراد اجازه می‌دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیت‌ها و یا موارد بحث را طبق انتظار تغییر دهند وبه دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا باز دارد.
Ment:موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاصی مثل شروع کردن،تکامل دادن، گسترش دادند وتوانمند کردن است
همچنین در«فرهنگ لغت آریانپور»(واژه “Empowerment” به دو قسمت به گونه‌ای تعریف شده است که “Empower” یعنی قدرت دادن، اختیار دادن و قادرکردن و “Ment” پسوندی است که غالباً از اسامی فعل تشکیل می‌دهد که مجموعاً همه آنها تعریف و معنی «تواناسازی» یا «توانمندسازی» می‌باشد.
تواناسازی در اصل یک مفهوم مالکیت دارد و با سیستم عقیدتی مدیریت بالا شروع می‌شود. هنوز بسیاری از رهبران نتوانسته‌اند این پندار را از خود دور کنند که کارکنان هر روز صبح هنگام شروع کار از خود می‌پرسند؛ « چگونه امروز می‌توانندحداقل کار را انجام دهند؟» در صورتیکه هر کارمند نیاز دارد بداند که چه چیز او راپیروز و یا اینکه چه چیز او را متعهدترمی‌کند. انسانها همیشه می‌خواهند تفاوت به وجود آورند . و سازمان سخت نیازمند آن است که تفاوت به وجود آید. تواناسازی به نتیجه نمی‌رسد مگر اینکه از بالاترین سطح شروع شود.(
[۲] )
تواناسازی عبارت است از یاددادن چیزهایی به دیگران که می‌توانند انجام دهند تا به شما کمتر متکی باشند. تواناسازی یعنی اینکه شما برای اقدام آزادی عمل دارید. همچنین بدین معنی است که شما در قبال نتایج مسئول هستید.(
[۳] )
توانمندسازی یعنی شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند در انجام امور داشته باشند. فرآیند توانمندسازی چیزی نیست که بیهوده و صرفاً برای وظیفه انجام شود، اصل مطلب، بهبود خدماتی است که به کارکنان و ارباب رجوع ارائه می‌شود.(
[۴] )
توانمندسازی برای مدیران؛ نقش عامل تسهیل کننده را دارد که هدف از آن یاری‌رساندن به دیگران است به منظور آنکه روی پای خود بایستند.
توانمندسازی بیشتر شبیه یک دوی ماراتن است تا دوی صدمتر. پس برای هفته‌ها و ماه‌های آینده خود باید اهداف بلند مدت در نظر بگیریم و به خاطر داشته باشیم که توانمندسازی یک فرآیند در حال جریان است.(
[۵] )
هر تحول سازمانی برای نیل به موفقیت باید از مراحل مختلف عبور نماید. تحول توان افزایی نیز باید از سه منزل یا مرحله عبور کند:
۱- شروع سفر و جهت‌گیری به سوی هدف.
۲- تغییر وضعیت و رویارویی با نومیدی و سرخوردگی.
۳- پذیرش توان افزایی وبازنگری در آن.
در گذر از هر منزل و برای مبارزه با ناملایمات می‌توان از ارکان سه گانة توان‌افزایی به مثابه دلیل راه استفاده کرد.
این سه رکن ثابت نیست بلکه حالت پویا دارد و از این قرار است:
۱- مشارکت در اطلاعات باهمه افراد سازمان.
۲- ایجاد محدوده و حریم برای خودگردانی.
۳- جایگزینی گروه‌ها به جای سلسله مراتبی.(
[۶] )
بنابراین توانمندسازی فرآیندی است که:
۱- فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می‌کند.
۲- تبادل اطلاعات و دیدگاه‌ها به آسانی صورت می‌گیرد.
۳- اهداف مشخص و تعریف شده است.
۴- مرزهای تصمیم‌گیری روشن است.
۵- تقسیم کار صورت می‌گیرد.
۶- شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزش‌ها شکوفا می‌شود.
۷- منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می‌گیرد.
۸-پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان وفرهنگ توانمندسازی صورت می‌گیرد.
۹- کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند.
۱۰-توانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی‌یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.
نکته مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه‌هاست.(
[۷] )
بطور کلی پاسخ مابه سؤال «تواناسازی کارکنان چیست؟» در سه مورد ذیل خلاصه می‌شود:
کارکنان؛ احساس می‌کنند که نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خودشان، بلکه در بهتر کار کردن کل سازمان نیز مسئولیت دارند.
تیم‌های کار؛ به طورمستمر، برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره‌وری، با هم کار می‌کنند.
ساختار؛ سازمانها به گونه‌ای طرح‌ریزی شده است که آدم‌ها در می‌یابند که می‌توانند برای دستیابی به نتایج موردنظرشان و آنچه لازم است، کار کنند.(
[۸] )
فرهنگ تواناسازی[ویرایش]
فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست.عده‌ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل‌گیری
توانمندسازی می‌دانند. سازمان‌هایی موفق به اجرای فرآیند توانمندسازی می‌شوند که
دارای اصول ارزشی تعریف شده باشند . (ارزشها تقویت کننده فعالیت‌ها هستند) مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ‌سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خودرا تشویق به توانمندسازی کنند . شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش‌ها، مهارت‌ها و تجربیات‌شان برای تحقق اهداف گام بردارند، به این فرآیند فرهنگ توانمندسازی می‌گویند.
یکی از عواملی که درکار فرهنگ توانمندسازی می‌تواند نقش سازنده‌ای داشته باشد وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین‌آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می‌توان کنترل‌های غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آنرا به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیت‌هایی می‌افتند که به آن تله منابع انسانی می‌گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هر چه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را در اختیار‌شان قرار دهند.
فرهنگ توانمندسازی از کارکنان ردة پائین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به
گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می‌شود. توانمندی کارکنان هیچ‌گاه مترادف؛ ناتوانی
مدیریت نبوده بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو مؤثر استفاده کنند. در سازمانی مانند «مزدا»(
[۹] )
با به کارگیری این فرآیند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می‌توانند از مهارت‌شان
برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.
«دکسون »(
[۱۰] )(۱۹۹۶) پنج گزینه زیر را لازمة استراتژی توانمندسازی می‌داند که به تدریج سازمان به توسعه می‌رسد و کارکنان می‌توانند به صورت انفرادی یا در قالب گروه‌های کار درمسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:
۱- بسط و گسترش نگرش.
۲- طبقه‌بندی فعالیت‌های قابل اقدام.
۳- گسترش و تقویت ارتباطات.
۴- توسعه شبکه‌های کاری.
۵- استفاده از گروه‌های پشتیبانی داخلی و خارجی.(
[۱۱] )
انواع توانمندسازی[ویرایش]
توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارت‌ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله قدرت تجزیه وتحلیل کارکنان رشد یافته و می‌توانند برای سؤالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.
توانمندسازی عالی: در اینسطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه‌های کلی سازمان را تدوین کنند. آنهاتصمیم می‌گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایف‌شا نآگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را به عهده می‌گیرند. در این مرحله مهارت‌هایرهبری را می‌توان به کارکنان که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده‌اندآموزش داد. (
[۱۲] )
عناصرتوانمندسازی در سازمان[ویرایش]
تصمیم‌گیری برای توانمندسازی: رهبران باید برا ی تواناسازی نیروی انسانی و حفظ اهداف اولیه سازمان تصمیم واضح و روشنی بگیرند.
ایجاد دیدگاه سازمانی: به طوری که یک تصمیم واضح می‌تواند، توانمندساز و الهام بخش باشد.
ایجاد تیم‌های خودگردان: با آموزش و تربیت و ایجاد ارتباطی مناسب بین اعضای تیم، می‌توان سطح رهبری و مسئولیت را به صورت خود کنترل، افزایش داد.
ایجاد مجموعه‌ای از کارکنان هماهنگ: دربسیاری از سازمانها یا اتحادیه‌های کارگری “Labor Uniuse” فرآیندنظم، اتحاد گسترده و آزاد، پیشنهادات و ارتباطات و افزایش مشارکت کارکنان در همة سطوح سازمانی توسعه یافته.
ایجاد مهارت و تخصصی برای تواناسازی رهبری: رهبرباید خود کنترل و مشارکت را با رقابت بین اعضاء و پرسنل را با یکدیگر ترکیب کند که مستلزم آموزش برای افزایش سطح رقابت وتعهد می‌باشد.
ایجاد فرآیند پیشرفت سازمان: مراحل این فرایند شامل ۱- ارزیابی سیستم نظام‌مند؛ ۲- طراحی کار در توسعه واقعی؛ ۳-استفاده از مشاوره‌های خارجی جهت کمک به آموزش و تصویر سازی کلی از توسعه.(
[۱۳] )
توانمندسازی و کنترل[ویرایش]
مدیران اثربخش افراد سازمانهای خود را توانمند می‌سازند زیرا آنان به استعداد ذاتی افراد برخلاقیت و ایجاد ارزش افزوده باور دارند
مدیران عالی برای کشف این استعدادها باید کنترل بر روی بسیاری از انواع تصمیم‌ها
در سطوح عملیاتی را رها کنند و این امکان را به کارکنانی بدهند که بطور مستقیم کار
کنند مدیران خوب به طور مستمر برای کمک به کارکنان در جهت شکوفا شدن استعدادهایشان تلاش می کنند در سازمانهای کوچک این کار به طور غیر رسمی انجام می‌گیرد برای مثال مدیران رسالت‌ها و ارزش‌های اساسی سازمان، مقررات و هدف‌های عملیاتی جاری رادرحال صرف غذا یا مصرف مسافرت جمعی به کارکنان تفهیم می‌کنند و با اطلاعاتی که از آنان کسب می‌نمایند از تحولات مهم نیز آگاه می‌شوند.
وقتیکه سازمانها بزرگتر،غیر متمرکز و از نظرجغرافیایی پراکنده می‌شوند مدیران عالی دیگر در تماس مستمر با تمام کارکنانی که مسایل و فرصت‌ها را شناسایی می‌کنند
و به آنها پاسخ می‌دهند نخواهند بود . بنابراین تدوین اصول راهنمایی چگونگی برقراری ارتباط و تبادل اطلاعات وکنترل بسیار مهم و قابل توجه است. برای مثال یک شرکت ساختمانی بین‌المللی که ازنظر کیفیت و خدمت به مشتری مشهور است از هر چهار ابزار کنترلی (تشخیصی، تعاملی،باورها و حدود) استفاده می‌کند و تجربه این سازمان نشان می‌دهد که این چهار ابزارمکمل یکدیگر هستند. این شرکت ۲۵ شعبه درسراسر جهان دارد و در نتیجه مدیران پروژه و کارکنان آن می‌توانند بدون مشورت با مدیران عالی خود تصمیم‌های چندمیلیونی بگیرند. مدیران عالی که استراتژی و هدایت کلی شرکت را تعیین کرده‌انداطمینان دارند که با استفاده از چهار ابزار کنترلی، کنترل کافی را بر عملیات بسیارپراکنده خود اعمال می کنند و عملکرد مجموعه را تحت کنترل دارند. این مدیران برای انتقال ارزش‌های اصلی سازمان‌شان، بر سیستم ارزشها متکی هستند. اعتقاد نامه شرکت که در مقیاس زیاد تکثیر شده و دراختیار همه کارکنان قرار دارد بر اهمیت مسئولیت‌پذیری، افتخار جمعی به کیفیت مهندسی، موفقیت مالی و انسجام شرکت تاکید دارد و در یک هدف کلی به وسیله بنیان‌گذارآن چنین جمع‌بندی شده است که «بهترین باید بود». این باورهای الهام‌بخش با سیستم تحدید متعادل می‌شود. برای مثال مدیران از کادر کشورهای معینی که کارکردن درآنها منوط به پرداخت رشوه است منع شده‌اند. زیرا این نوع اقدام‌ها باور افراد شرکت را به درستی و سلامت در کار به خطر می‌اندازد. شرکت همچنین فهرستی ازانواع پروژه‌هایی که به تجربه معلوم شده است سودآور نیست و باید از آنها اجتناب شود برای مدیرانش تهیه کرده است، این فهرست هر از چند گاه براساس تجربیات جدید مدیران اصلاح می‌شود و نشان می‌دهد که شرکت در چه زمینه‌هایی شایستگی و توانائی‌های لازم را دارد و در چه زمینه‌هایی ندارد. با این همه مدیران با استفاده از انواع سیستم‌های تشخیصی، کنترل بیشتری را نیز به دست می‌آورند، از آن جمله برنامه‌های سودآوری، بودجه و تعیین هدف‌های خرد و کلان. این سیستم‌های تشخیصی کنترل توجه زیادی را از جانب مدیران عالی نمی‌طلبد بجز زمانیکه صرف تنظیم هدف‌های سالیانه و پیگیری انتظارات برای اطمینان از آن که کارها براساس برنامه پیش می‌رود می‌شود. به هر حال این شرکت یک سیستم تعاملی کنترل نیز به کار می‌گیرد. سیستم مدیریت پروژه نیز توجه خود را بر آن دست از عدم اطمینان استراتژیک که به نظر مدیران همگی آنها باید تحت کنترل درآیند متمرکز می‌کند. مانند شهرت شرکت درکارها، تغییر ادراکات مشتریان، ترکیبات مهارتی مطلوب در سیستم‌های پروژه‌های گوناگون.
اطلاعات جدید به عنوان یک عامل فعال کننده جلسات مباحثه رودرو به کار می‌رود. در این جلسات مدیران اطلاعات جدید را با کارکنان در میان می‌گذارند و تلاش می‌کنند چگونگی ارائه خدمات بهتر به مشتریان را بیابند و استراتژی‌های خود را متناسب با تحولات بازار تنظیم نمایند.(
[۱۴] )
سازمان جدید، سازمانی است که در آن، انسانها توانمند می‌شوند تا تصمیم بگیرند و خودشان
را اداره کنند. تواناسازی، با مفهوم سنتی کنترل به کلّی تفاوت دارد. سازمان
توانمند، محیطی است که در آن انسانها می‌خواهند مسئولیت بپذیرند و آزادی عمل
داشته باشند اما آزادی بیش از حدّ، به بی‌نظمی منجر می‌شود. یک سازمان می‌تواند از
حیث هر دو عامل یا یکی از آنها، در سطح بالایی باشد و انسانها، هم آزادی شخصی و
هم کنترل (یاهماهنگی) را احساس می‌کنند.(
[۱۵] )
[۱۶] -Dictionary Webster.
[۱۷] -WallersteinNiNa, ۱۹۹۲, powerlessness, Empowerment and Health: implications for healthpromotion programs”, American Journal of Health Promotion, ۶(۳), P: ۱۹۷- ۲۰۵.
[۱۸] -Dictionary Aryanpor.
[۱۹] - بلانچارد، کنت،کارلوس، جان و راندولف، آلن؛ «مدیریت تواناسازی کارکنان»، ترجمة مهدی ایران‌نژادپاریزی، نشر مدیران، تهران، چاپ دوم ۱۳۸۱، ص ۳۴.
[۲۰] - همان منبع، صفحه۹۷و ۱۳۳.
[۲۱] - موریس، استیو و ویلکاکس،گراهام؛ «فن توانمندسازی»، ترجمة بدری نیک فطرت و همایون صمدی، انتشارات یساولی، تهران۱۳۷۹، صفحه ۳ و ۵.
[۲۲] - همان منبع، صفحه ۱۶ و ۹۷.
[۲۳] - بلانچارد، کارلوس و راندولف؛ «سه کلید توان افزایی»، ترجمه فضل ا… امینی، نشر فرا، زمستان ۱۳۷۹،صفحه ۲۸۶.
[۲۴] - آقایار، سیروس ،مقالة؛ «توانمندسازی روشی نوین درمحیط رقابتی»، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۳۵ ، مردادماه ۱۳۸۲، صفحه ۲۹.
[۲۵] - اسکات، سینتیاوژافه ، دنیس؛ «تواناسازی کارکنان»، ترجمة مهدی ایران‌نژاد پاریزی ، انتشارات سروش و مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، ۱۳۷۵، صفحه ۲۰
[۲۶] - Mazda
[۲۷] - Deckson
[۲۸] -Erstad, Margaret, “ Empowerment And Organization Change” InternationalJournal of Contemporary HospitalityManagement- MCB. University Press. ۱۹۹۷ .P ۳۲۶.
[۲۹] -آقایار، سیروس؛مقالة: «توانمندسازی روشی نوین در محیط رقابتی»، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۳۵، مرداد۱۳۸۲، صفحه ۳۲.
[۳۰] -Gallagher. Robert A, “Elements of Empowerment In An Organization” WWW. Orgdct.Com. ۱۹۹۳. Revised ۱۹۹۷. (Trans Art).
[۳۱] -رضائیان، علی؛ «مجموعه مقالات نخستین همایش علمی و پژوهشی نظارت و بازرسی»،انتشارات سازمان بازرسی کل کشور ۱۳۷۶، صص ۱۹۰-۱۸۸.
[۳۲] -اسکات، سینتبا و ژافه، دنیس؛ «تواناسازی کارکنان»، ترجمة مهدی ایران‌نژاد پاریزی،انتشارات سروش و مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، ۱۳۷۵، صفحه ۲۵ و ۲۶.
