ارتباطات کلامی

ارتباطات کلامی چگونه می تواند شرکت ها را نجات دهد؟
مدلی برای توسعه ارتباطات درون سازمانی
مدیریت ارتباطات‌درون‌سازمانی شرکت‌
در هر دوره ای از تاریخ کسب وکار، نوع خاصی از شرکت ها بیشتر مطرح بوده اند. دهه ۶۰ میلادی، دوره شرکت های اختلاطی بود و در دهه های اخیر، بنگاه های تازه تاسیس بیشتر سر زبان ها افتادند. اما سازمان هایی که امروز اهمیت بیشتری پیدا کرده اند، از نوع شرکت های «احیا شده» هستند.


مقدمه[ویرایش]

امروز تقریبا در همه جای جهان و در همه بخش ها، بنگاه هایی وجود دارند که زمانی بر بازار مسلط بودند و اکنون در رابطه با تقاضای مشتری یا ظهور تکنولوژی های جدید، با جنبه منفی تحولات روبه رو شده اند. نام بسیاری از این شرکت ها برای شما آشنا است: HP، استارباکس، بست بای، بلک بری و آخرین آنها، JC Penny.
بنابراین یک مدیر باید چه کارهایی انجام دهد تا شرکتی را از رکود یا در واقع ورشکستگی قطعی یا احتمالی بیرون بیاورد؟ این موضوع، بدون شک با حس اضطرار آغاز می شود. بر این اساس، تلاش برای احیای یک شرکت با اقدام برای ایجاد یک تغییر سازمانی استاندارد متفاوت است.
تغییر معمولا به آرامی رخ می دهد؛ در حالی که در شرایط احیای سازمان، صرفه جویی در زمان مساله ای ضروری است. شرکتی که مسیر اشتباهی را طی می کند یا در حال از دست دادن سرمایه است، به تغییر نیاز دارد و این تغییر باید سریع اتفاق بیفتد وگرنه از نقطه ای عبور می کند که دیگر جای بازگشتی برای آن نیست. پس در مورد این گونه شرکت ها باید تصمیم بگیرید، بلافاصله عمل کنید، دوباره تصمیم بگیرید، بلافاصله عمل کنید؛ این دستور کاری هر روز خواهد بود.
اما این را هم در نظر بگیرید که تغییرات سریع برای بنگاه های بحران زده تا نقطه مشخصی پاسخگو هستند. در حقیقت، با اینکه نیاز به سرعت در کار انکارناپذیر است، اما مدیران تاثیرگذار در احیای شرکت ها می دانند که گاهی باید متوقف شوند و با کارمندان شرکتشان که کار روزانه آنها هدایت سازمان در جهتی جدید است، صحبت کنند.
چنین مدیرانی می دانند که اگر می خواهند به سازمان فشار وارد کنند تا استراتژی جدید به کار گرفته شود یا عملکرد سازمان
جهت دهی دوباه شود، نوع برخورد و ارتباط آنها با کارمندان بسیار مهم است. همچنین مدیریت خوب ارتباطات درون سازمان به همین اندازه مهم است. ایجاد تحولات موفق نیازمند همکاری تعداد زیادی از افراد با هم است.
شرکت استارباکس را به عنوان نمونه در نظر بگیرید.
در سال ۲۰۰۸ این فروشگاه زنجیره ای عرضه قهوه تلاش می کرد موقعیت خود را در بازار حفظ کند و مجموعه فزاینده ای از تهدیدات رقابتی را از خود دور کند. بنابراین هووارد شوالتز، موسس و مدیر عامل شرکت، تلاش کرد افسار گسیخته آن را دوباره به دست بگیرد و اقداماتی ریشه ای را برای قدرت بخشی تازه به عملیات شرکت، آغاز کرد. گزارش های مربوط به این تلاش ها نشان می دهند که شوالتز مساله ارتباط با کارمندان را در مرکز استراتژی خود برای احیای شرکت در نظر گرفته بود.
یک تحلیلگر می نویسد: «استعداد شوالتز برای ارتباطات عملی بسیار تاثیرگذار است. او به هر حوزه کلیدی – یعنی مدیران ارشد، مدیران فروشگاه، مشتریان، رسانه ها، تحلیلگران، سهام داران و کارمندان – با نوع روابط مختلفی حمله می کند و موقعیت را برای تغییر یا یک تصمیم خاص آماده می کند.»
با این حال، تمرکز بر توسعه ارتباطات کافی نیست. این ارتباط باید از نوع درستی باشد. در مواقع عادی، مدیران می توانند اجازه دهند که ایده ها و اطلاعات به شکلی سنجیده شده، ساختاربندی شده و لایه به لایه درون سازمان آنها منتقل شود. اما در یک سناریوی تحولی، مدیران باید هر کاری که می توانند انجام دهند تا این فرآیند پویایی بیشتری داشته باشد و سریع تر رخ دهد. در بسیاری از این تحولات موفق، بهترین ایده و اطلاعات استراتژیک مهم، از سوی کارمندان طراز اول مطرح می شود. همان طور که فعالان کسب وکار از قدیم می دانستند، «ارتباطات درون شرکت» باید به مکالمات سازمانی منجر شوند.
مدلی که در اینجا ارائه می شود چهار ویژگی بارز دارد: صمیمیت، تعامل پذیری، شمول و قصدمندی. بنابراین چهار مرحله برای انجام یک پروژه تحولی از طریق مکالمات درون سازمانی پیشنهاد می شود:

مستقیما صحبت کنید[ویرایش]

صمیمیت در مکالمه شامل تلاش هایی از سوی مدیران برای ایجاد و به دست آوردن رابطه ای نزدیک با کارمندان در همه سطوح شرکت است. در این رابطه، مدیران باید صادق و قابل اعتماد باشند، به خصوص وقتی قرار است در خبرهای بد با کارمندان سهیم باشند یا به موضوعات سخت
توجه کنند.
در سال ۲۰۰۰ وقتی آنه مولکاهی به عنوان مدیر عملیاتی شرکت زیراکس انتخاب شد، با چندین مشکل سخت مواجه شده بود. زیراکس غرق در بدهی بود، سهام شرکت روند نزولی داشته و مدل کسب وکار اصلی آن، از هر جهت حاکی از ناپایداری بود. مولکاهی در چنین موقعیتی تمرکز خود را بر گفت وگو با کارمندانش قرار داد.
در بررسی صورت گرفته از دوران تصدی او، یکی از همکارانش اشاره می کند که «آنه با جانفشانی خاصی با همکارانش تبادل اطلاعات می کرد، چه به صورت فردی یا از طریق ویدئو کنفرانس.»
در این تحقیق، خود آنه اشاره کرده که «هیچ گاه به اندازه مواقعی که با گروهی از کارمندان زیراکس سروکار دارم، احساس خوشحالی نمی کنم. من دوست ندارم فقط سخنرانی کنم، بلکه علاقه مند به گفت وگوی دوطرفه هستم.»
البته این گفت وگوها فقط مکالمات شاد و دوستانه نبوده است. مولکاهی، به طور خاص در مورد تعامل با مدیران ارشد می گوید
«می دانستم افرادی در شرکت هستند که دوست ندارند از من حمایت کنند. بنابراین با چند نفر از آنها روبه رو شدم و از آنها خواستم بدون درگیری صحبت کنیم.» او همچنین قانون کلی تری را در این زمینه در نظر گرفته است: «وقتی مجبورید پیام های سختی را منتقل کنید، انتقال پیام خوب و بد به یک اندازه مهم است. بنابراین، با انتقال حقیقت به افراد احترام بگذارید.»

کاری کنید مکالمه اتفاق بیفتد[ویرایش]

وقتی شرکتی وارد بحران کاهش سودآوری می شود، تقریبا بخشی از آن به این دلیل است که افراد درون سازمان نمی توانند با هم ارتباط برقرار کنند. در این شرایط، مدیرانی که در ایجاد ارتباط مهارت دارند، روش هایی را برای ارتقای تعامل پذیری، بحث های انتقادی و توسعه ارتباط بین افراد پیدا می کنند. این مدیران نوعی کانال های ارتباطی را ایجاد می کنند که امکان بحث های دوره ای را به وجود می آورد و در واقع فرهنگ این نوع گفت وگوها را پایه ریزی می کنند.
کارلوس گوسن، پس از اینکه به عنوان مدیر عامل شرکت نیسان در سال ۱۹۹۹ منصوب شد، همین کار را کرد. عملکرد این شرکت خودروسازی ژاپنی طی یک دهه قبل از آن، بدتر شده بود و نیاز به ایجاد یک دگرگونی به وضوح احساس می شد. یکی از اولین آیتم هایی که گوسن در شرکت تغییر داد، پروتکلی مربوط به جلسات مدیران ارشد بود. یکی از مدیران در این رابطه می گوید «قبلا در جلسات مدیریتی نیسان، کمتر بحث و گفت وگو وجود داشت، اما امروز جلسات ما متفاوت است. ما مسائل را به بحث می گذاریم و صریحا در مواردی مخالفت خود را اعلام کنیم. مدتی زمان برد تا همه ما به این وضع عادت کنیم، اما اکنون جلسات مان بهره وری بیشتری دارند.»
گوسن همچنین اقداماتی را پایه گذاری کرد که امکان تعامل بیشتر در نیسان را به وجود می آورد. مثلا به جای اینکه برای انتقال پیام های خود از کاغذ یادداشت یا مدیران میانی استفاده کند، از یک وسیله ارتباط ویدئویی در کل شرکت استفاده کرد تا طرح های خود را به کارمندان اعلام کند.
به گفته یکی از مدیران اجرایی نیسان «این اولین بار در تاریخ شرکت نیسان بود که مدیر عامل مستقیما با همه افراد سازمان وارد گفت وگو می شد.»

به همه اجازه اظهارنظر بدهید[ویرایش]

یک مکالمه زمانی کامل است که مدیران اقداماتی را اتخاذ کنند که کارمندان بتوانند به طور کامل در فرآیند مکالمه شرکت کنند. مدیران با وارد کردن همه کارمندان یک شرکت در همه سطوح، به یک مکالمه سازمانی، می توانند به کیفیت بالاتری از حضور افرادی که در یک پروژه تاثیرگذارند،
دست یابند.
وقتی وینیت نایر در سال ۲۰۰۵ به عنوان رییس شرکت HCL تکنولوژی انتخاب شد، این شرکت در آستانه بحران نبود، اما نایر همان موقع نیاز به ایجاد یک تحول اساسی را احساس می کرد. این شرکت نیاز داشت زنجیره ارزش را در صنعت خدمات تکنولوژی ارتقا و وضعیت بسته های پیشنهادی به مشتریان را تغییر دهد. برای ایجاد این تحولات، کارمندان HCL باید نحوه ارتباط با یکدیگر و نیز ارتباطشان با شرکت را تغییر می دادند.
نایر و تیمش برای رسیدن به این هدف، یک سیستم مخابراتی داخلی راه اندازی کردند که شعار آن «اول کارمندان، دوم مشتری» بود. نایر در مورد محتوای این شعار گفته «ایده ای که در پشت عبارت اول کارمندان قرار گرفت، این است که در شرکت ما، به عنوان یک کسب وکار خدماتی، نحوه ارتباط کارمندان با مشتری بسیار مهم است. بنابراین من می خواستم تمرکز را بر ارزش گذاری کارمندان قرار دهم، چون آنها می توانستند تجربه ای نوآورانه و پیچیده را برای مشتریان ایجاد کنند.»
ویژگی های پروژه «اول کارمندان، دوم مشتری»، راه اندازی یک پورتال اینترانت جدید برای برقراری ارتباط صمیمانه کارمندان با هم و ایجاد یک سرویس اینترنتی به نام «تو و من» بود که کارمندان از طریق آن می توانستند به طور مستقیم با نایر صحبت کنند. به گفته یکی از مدیران ارشد HCL «ارتباطات در این شرکت همیشه در میان اعضای سطوح بالا بود.
اما وینیت این نوع ارتباط را تغییر داد و تماس های مستقیم از طریق ویدئو کنفرانس، ابزارهای آنلاین و مکالمات رو در رو را جایگزین آن کرد.»

در مورد استراتژی ها و به صورت استراتژیک صحبت کنید[ویرایش]

مدیران تنها زمانی می توانند مطمئن باشند گفت وگوها به عمل منجر می شود که با قصد و نیت خاصی وارد مکالمه شوند. یک مدیر با پیش بردن مکالمه بر اساس یک رویکرد سازمانی مشخص و دنبال کردن یک استراتژی فراگیر برای آن، می تواند مکالمه ای موثر ایجاد کند.
به عنوان مثال، اقدام تحولی جان کارلزون در شرکت هواپیمایی اسکاندیناوی (SAS) در اوایل و اواسط دهه ۸۰ را در نظر بگیرید. کارلزون برای ارتقای توانایی شرکت جهت جذب مشتریان بیشتر برای کسب وکار در نظر داشت سطح خدماتی را که کارمندان طراز اول می توانستند به مشتریان ارائه دهند، بالا ببرد. او به این نتیجه رسید که بهترین روش برای انجام این کار این است که به این کارمندان اختیار بیشتری در کارشان بدهد و نسبت به آنها انعطاف پذیرتر باشد.
با این حال، این اختیاردهی زمانی موثر واقع می شد که مدیران SAS تصویر کلی آنچه را که شرکت قصد داشت به دست آورد، به این کارمندان ارائه می کردند. کارلزون در این زمینه می گوید «اگر به کسی اطلاعات داده نشود، نمی توان از او انتظار مسوولیت پذیری داشت. اما اگر به کسی اطلاعات داده شود، او نمی تواند از مسوولیت پذیری فرار کند.»
کارلزون و تیمش تا جایی پیش رفتند که کتابچه ای را برای کارمندان تهیه کردند که در آن با تصاویر کارتونی – مثلا یک هواپیمای خندان – و با زبانی ساده و مستقیم، داستان شرکت از زمان تاسیس تا امروز عنوان شده بود. این کار تئوری کارلزون را برای ارتباط تحولی با مثال به کارمندان تفهیم کرد. او می گوید «به جای اینکه صرفا پیام تان را منتقل کنید، مطمئن شوید که همه کارمندان این پیام را به درستی درک و جذب کرده اند.»
بنابراین، در قرن ۲۱ هماهنگ کردن یک طرح تحولی موفق بدون ایجاد تغییر در نحوه ارتباط و درگیری کارمندان شرکت، بیش از پیش سخت می شود؛ این یعنی ایجاد صمیمیت بیشتر، تعامل بیشتر و پذیرش بیشتر میان کارمندان.

منبع[ویرایش]

روزنامه دنیای اقتصاد ( www.donya e eqtesad.com )
مترجم: مریم رضایی



جعبه‌ابزار