مدیریت بحران به روش جک ولش
از آشفتگی به آرامش
جای تعجب نیست که مدیریت بحران اغلب به آتش‌نشانی تشبیه می‌شود. بحران می‌توانند مانند یک آتش سوزی شدید، سازمان را کاملا به خود مشغول کند. مدیران مدام از جلسه‌ای به جلسه‌ی دیگر می‌روند تا بفهمند چه اتفاقی افتاده است و چه باید کرد. کارکنان هم در گروه‌های کوچک همه جا دور هم جمع می‌شوند و پچ‌پچ می‌کنند. هر کس دیگری را مقصر می‌داند و همه نگران از دست دادن شغل‌شان هستند. در اغلب موارد چنین ترس شدیدی حاکم می‌شود که چرخ کارها از حرکت باز می‌ایستد.چنین وضعیتی برای شما هم آشناست؟
بحران به هر حال پیش می‌آید. تا زمانی که شرکت‌ها متشکل از انسان‌ها هستند، اشتباه، بحث و جدل و خرابکاری وجود دارد. تصادف، دزدی و تقلب همیشه هست. حقیقت این است که بروز رفتارهای نامطلوب و غیر قابل قبول تا میزان خاصی، اجتناب ناپذیر است. اگر مردم همیشه قوانین را رعایت می‌کردند، دیگر به پلیس و دادگاه و زندان نیازی نبود. بحران معمولا برای رهبران، سخت‌ترین و دردناک‌ترین تجربه‌ی زندگی شغلی‌شان است.
مدیران ممکن است در آغاز بحران وقت زیادی را در انکار آن تلف کنند. از این کار خودداری کنید. بحران می‌تواند شب‌های بی‌خواب و روزهای مملو از نگرانی ایجاد کند و شما را بیش از هر چالش شغلی دیگری آشفته سازد.
در راس همه‌ی این‌ها بحران رهبران را ملزم می‌کند بین دو مسئله توازن ایجاد کنند. شما در نقش یک رهبر باید از یک سو تمام توان خود را صرف فهم و حل بحران کنید و سیلی از وقت و انرژی‌تان را برای خاموش کردن شعله‌ها رها نمایید. از سوی دیگر باید این فعالیت را با چنان پوششی انجام دهید که انگار هیچ اتفاقی نیفتاده است. متاسفانه رهبران این مسئله را مورد غفلت قرار می‌دهند. زیرا وقتی تمام تمرکز روی حل بحران قرار می‌گیرد، بحران می‌تواند کل سازمان را به خود مشغول کند و آن را به گرداب سرزنش، ترس و فلج‌شدگی بکشاند.
روشن است که ایجاد این توازن در محیطی شبیه جهنم، کار بسیار دشواری است. در آغاز کار هرگز تمام اطلاعاتی را که می‌خواهید یا نیاز دارید، در اختیار ندارید و راه‌حل‌ها معمولا بسیار کندتر از آن که انتظار دارید پیدا می‌شوند. معمولا پایان یک بحران هم کاملا درست یا منصفانه به نظر نمی‌رسد. گاهی اوقات افراد خوب، می‌رنجند و تنها چیزی که شاید شما را خوش‌حال کند، تمام شدن ماجراست.
بحران‌ها انواع مختلفی دارند. بعضی از آنها فقط به امور داخلی شرکت مربوط می‌شوند و راه‌حلی سریع دارند. بعضی دیگر آن‌قدر بزرگ هستند که به رسانهها کشیده می‌شوند و مسایل قانونی زیادی ایجاد می‌کنند. منحصر بودن هر بحران، رسیدن به قانونی کلی برای رفع آنها را مشکل می‌کند.
با این وجود برای حل بحران می‌توانید پنج فرض داشته باشید. این فرضیات مسیر حرکت شما را از آشفتگی به آرامش در مواقع بروز بحران برای شما روشن می‌کنند:
۱. فرض کنید مشکل از آنچه که به نظر می‌رسد بدتر است.
همان طور که اشاره شد مدیران ممکن است در آغاز بحران وقت زیادی را در انکار آن تلف کنند. اجازه ندهید این اتفاق برای شما هم بیفتد. از مرحله‌ی انکار عبور و این زمینه‌ی ذهنی را در خود ایجاد کنید که مشکل بزرگ‌تر و اوضاع خراب‌تر و وحشتناک‌تر از آن خواهد شد که فکرش را بتوان کرد.
۲. فرض کنید که هیچ رازی در دنیا وجود ندارد و همه سرانجام همه چیز را خواهند فهمید.
یکی از مهم‌ترین تمایلات موجود در گرداب بحران، سرپوش گذاشتن است. در چنین شرایطی مدیران دیوانه‌وار تلاش می‌کنند جریان اطلاعاتی را محدود کنند. بهتر است جلوتر از مشکل حرکت کنید و قبل از اینکه دیگران وسعت مشکل را به شما نشان دهند، خودتان به آن پی ببرید.
۳. فرض کنید نحوه‌ی اداره‌ی بحران توسط شما و سازمانتان به روشن‌ترین شکل ممکن منعکس خواهد شد.
کار رسانهها هنگام بحران این نیست که وضعیت شما یا سازمانتان را خوب نشان دهند و چنین کاری را نخواهند کرد. به رسانهها توجهی نکنید. هنگام بروز مشکل، سازمان خودتان، دقیق‌ترین بیننده‌ی ماجراست. در هر حالت باید موضع خود را خیلی زود و به طور مرتب اعلام کنید.
۴. فرض کنید تغییراتی در فرایندها و کارکنان ایجاد خواهد شد. هیچ بحرانی بدون آسیب دیدن عده‌ای به پایان نمی‌رسد.
بحران‌های واقعی به راحتی محو نمی‌شوند. آنها نیازمند راه‌حل‌هایی هستند که در فرایندهای کاری موجود، تغییراتی اساسی ایجاد می‌کنند یا فراینده جدیدی را وارد کار می‌کنند و به این ترتیب شغل و زندگی عده‌ای از کارکنان هم دستخوش تغییر خواهد شد.
۵. فرض کنید سازمانتان بحران را پشت سر خواهد گذاشت و در نهایت قوی‌تر از قبل خواهد شد.
ما از تک تک بحران‌ها چیزی یاد گرفتیم که مارا به سازمانی هوشمند‌تر و موثرتر تبدیل کرد. نگاهی بلند مدت، لحظات جهنمی بحران‌ها را کمی قابل تحمل‌تر می‌کند.
توسعه سریع و شتابان اقتصاد جهانی بهم‌پیوسته، حکایت از ضرورت توسعه قابلیت‌ها و توانایی‌های منابع دانشی کسب‌و‌کار دارد. در پاسخ به این ضرورت در دهه ۹۰ مدیریت دانش به شکلی فراگیر مطرح شد و توسعه یافت. پس از گذشت سالیان وقوع رویدادهایی از جمله :
- سازمان هایی که پیاده‌سازی مدیریت دانش را برون‌سپاری کرده بودند به آن به عنوان یک شایستگی محوری نگاه نمی‌کردند.
- کتاب‌های با موضوع مدیریت دانش که زمانی در لیست ۱۰ کتب پرفروش در دنیا قرار داشتند، کمتر مورد توجه قرار می‌گرفتند.
- نویسندگان کم‌کم شروع به نوشتن درباره مرگ مدیریت دانش کردند.
- نیمی از کنفرانس‌های مدیریت دانش کانادا به علت کمبود علاقه‌مندان لغو شد و ...
در اینکه دانش و آموزه‌های سازمان و کسب‌و‌کار باید مدیریت می‌شد شکی نبود ولی سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های نا‌مناسبی در این رابطه داشتند چراکه رشد سازمانی و توسعه خلاقیت دیده نمی‌شد، به روند تصمیم‌گیری‌های مدیریتی کمکی نشده بود، کارایی و بهره‌وری افزایش نیافته بود.به این ترتیب ضرورت توجه به پاره‌ای عوامل و ابزار موثر برای موفقیت پروژه‌های مدیریت دانش احساس شد.در ادامه به برخی عوامل اشاره می‌کنیم و در بخش‌های آتی در مورد ابزار‌ها و پارادایم جدید مدیریت دانش مطالبی مطرح خواهیم کرد.
شبکه‌های اجتماعی
[۱] :
ساختار‌های سنتی و نقشه فرایندهای کسب‌و‌کار اطلاعات بسیار کمی در مورد اینکه کارها در سازمان دقیقا چطور انجام می‌شوند، می‌دهد. واقعیت این است که جریان کار و دانش اکثرا بر‌اساس روابط و الگو‌های غیر‌رسمی بین کارکنان ایجاد می‌شود. آنالیز شبکه‌های اجتماعی توسط رهبران سازمان‌های بزرگ برای درک سازمان غیر‌قابل مشاهده و دخالت در آن برای افزایش بهره‌وری و کارایی عملیات دانشی بکار می‌رود.
همکاری
[۲] :
در اقتصادی که به شدت به دانش تخصصی وابسته است، همکاری یک اصل بسیار ضروری است. بعضی رویکردهای مدیریت دانش مثل انجمن‌های کاری به این موضوع اشاره دارند. آنچه مهم است تاکید و تمرکز بیشتر بر همکاری بین اعضا، تیم‌ها، واحد‌های سازمانی و استفاده از ابزارهایی مانند ویدیو کنفرانس، وب‌کنفرانس. اکنون سازمان‌ها به شدت بر‌روی توسعه فرهنگ و مهارت‌هایی کار می‌کنند که یک همکاری قوی و ارزشمند را برای سازمان به دنبال داشته باشد. ضمن اینکه استقرار فرایندهای مدیریت دانش در یک سازمان واقعا نیازمند استفاده از تمام پتانسیل‌های همکاری است.
تناسب
[۳] :
با توجه به حجم عظیم اطلاعات که هر روز برتعداد آنها افزوده می‌شود، بحث یافتن و در اختیار داشتن اطلاعات مرتبط بسیار مهم است، به گونه‌ای که ابزارهای تکنولوژیک بسیاری در این رابطه ایجاد شده است و سایت‌هایی نظیر آمازون به خوبی از چنین ابزارهایی بهره می‌برند.
جریان کار
[۴] :
دانش در تمام سازمان جاری است. سازمان‌ها در آینده فرایندهای خود را به Platform هایی برای تسهیل جریان کار تبدیل خواهند کرد. به عبارتی دیگر، یادگیری‌ها در خلال جریان کار بسیار مهم است و بخش عمده‌ای از دانش‌ها در آنجا تولید می‌شود و سازمان‌ها به دنبال یکپارچه‌کردن تمام منابع یادگیری در جریان کار هستند.
ارتباطات دانش محور
[۵] :
امروزه تمام مشتریان و تامین کنندگان سازمان‌ها به منظور ایجادارزش افزوده برای خود در پی به وجود آوردن ارتباطاتی با سازمان هستند. سازمان‌ها دریافته‌اند که برون‌سپاری تنها زمانی موثر است که جریانات دانش موثری بین آنها برقرار گردد. شرکت‌های حرفه‌ای متوجه شده‌اند که نه تنها مشتریانشان خواهان ایجاد رابطه برای انتقال دانش هستند بلکه به تجربه مشاهده کرده‌اند که این امر سبب افزایش رضایت و وفاداری مشتریان می‌شود. روابط، آینده جامعه و کسب‌و‌کار را می‌سازند و قلب تپنده آن تبادل دانش‌های غنی‌شده است.
منابع[ویرایش]
برگرفته از کتاب آیین پیروزی جک ولش مدیر جنرال الکتریک
نویسنده: جک ولش و سوزی ولش مترجم: مهندس معین خانلری ناشر: انتشارات سپی
Advanced human technologies group (http://ahtgroup.com) The Future of Knowledge Management(blogs.salon.com)
[۶] Social networks
[۷] Collaboration
[۸] Relevance
[۹] Work flow
[۱۰] Knowledge-based relationships
مطلب فوق برگرفته از سايت ايران تازه ميباشد
