مدیریت راهبردی
عنوان : مديريت راهبردي Management Strategic
نویسنده : ابراهيم محمدي قراسوئي
كلمات كليدي : مديريت استراتژيك، مديريت راهبردي، برنامه ريزي، استراتژي، راهبرد، برنامه ريزي راهبردي، برنامه ريزي بلندمدت
اصطلاح مدیریت راهبردی، مرکب از دو واژه مدیریت و راهبرد است؛ صاحب‌نظران مدیریت را فراگرد
[۱] بهکارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی که از طریق برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل عملیات، برای دستیابی به اهداف تعیین‌شده، صورت می‌گیرد، تعریف کرده‌اند.
[۲] فرهنگ لغات وبستر (Webster) استراتژی )یا راهبرد( را علم و هنر بهکارگیری نیروی بازوی جنگجو برای محافظت و نجات امکانات در یک جنگ تعریف می‌کند.
[۳] راهبرد یا راهبردها حاصل فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی و یا بینش و تجربه شخص کارآفرین هستند
[۴] و عبارت است از برنامه‌ای جامع، منسجم و کامل که برای تحقق اهداف اساسی سازمان تدوین می‌گردد. بنابراین راهبرد نوعی برنامه است که برای نیل به مقاصد و اهداف اصلی سازمان تدوین می‌شود و تعیین‌کننده نوع خدمات یا محصولاتی است که سازمان به جامعه عرضه می‌کند و الگوی نحوه پاسخ‌گویی سازمان به محیط را شکل می‌دهد. همچنین راهبرد، کارکنان و سایر منابع سازمان را با توجه به چالش‌ها و مخاطرات موجود در محیط، برای نیل به اهداف کلی سازمان بسیج می‌کند و مسیر واحدی را برای تحقق آن اهداف مشخص می‌سازد؛ تا با بهکارگیری منابع موجود، تحقق اهداف جامع سازمان عملی گردد. راهبرد به‌منزله الگوی تصمیم‌هایی است که در سازمان اخذ می‌شود و فعالیت‌ها و نتایج را شکل می‌دهد. راهبردهای خوب، ابزارهایی رقابتی به‌شمار رفته و راهبردهای نامناسب، ضعف‌های عمده برای سازمان محسوب می‌شوند.
[۵] در حقیقت راهبرد یک سازمان مشخص می‌کند که یک سازمان چگونه می‌خواهد برای سهام‌داران، مشتریان و شهروندان ارزش‌آفرینی کند.
[۶] راهبرد جهتگیریهای عمده سازمان را معین می‌کند و رهنمود‌هایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف‌های بلندمدت سازمانی ارائه می‌دهد. انتخاب راهبرد، کاری پیچیده و حتی مخاطره‌آمیز است؛ زیرا هر راهبرد، سازمان را به یک محیط رقابتی خاص هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران برای تطبیق قوت‌ها و ضعف‌های سازمان با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی را معین می‌سازد.
[۷] مدیریت راهبردی (یا استراتژیک) عبارت است از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندبعدی
امور مدیریت، بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعات رایانه‌ای که سازمان را قادر می‌سازد به اهداف بلندمدت خود دست یابد.
[۹] مدیران در دنیای معاصر، علاوه‌بر مدیریت فعالیت‌های پیچیده درون سازمانها با چالش‌هایی مانند تغییر در متغیرهای سیاسی، اقتصادی، تکنولوژیک و اجتماعی، تغییرات در علائق، منافع و اقدامات گروه‌هایی مانند هیأت مدیره، مالکان، رقبا، عرضه‌کنندگان
اولیه ، سازمانهای کارگری و سازمانهای دولتی روبرو هستند. بنابراین مدیران ناگزیر از تجزیه و تحلیل و ارزیابی نظام‌مند و مستمر محیط فعالیت خود و استفاده از اطلاعات به‌دست آمده از این تجزیه و تحلیل‌ها هستند. امروزه مدیران، جهت برخورد اثربخش با چالش‌های مذکور که بر توانایی سازمان متبوع آنها در سودآوری و توسعه فعالیت‌ها تأثیر می‌گذارند، فرآیند مدیریت راهبردی را مورد توجه قرارداده‌اند. در باور مدیران، فرآیند مدیریت راهبردی به بهینه نمودن موقعیّت شرکت در محیط رقابت کمک می‌کند و به مدیران توانایی پیش‌بینی دقیق‌تر تغییرات و دگرگونی‌ها را عطا کرده، آمادگی سازمان را در مقابل رویدادهای غیر قابل انتظار درونی (شرکت) و بیرونی افزایش می‌دهد.
[۱۱] مدیریت راهبردی حاصل جمع و نتیجه ادغام فرآیندها و رویکردهایی مانند "طرح‌ریزی
[۱۲] بلندمدت"، "مدیریت سرمایه‌گذاری جدید"، "طرح‌ریزی ،برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی" و "سیاست بازرگانی" است.
[۱۳] انتقادات وارد بر مدل سنّتی اداره امور به‌علت تمرکز بر عوامل درونی و چشم‌انداز کوتاه‌مدت و عدم توجه جدی به آینده و آینده‌نگری موجب مطرح شدن و توجه صاحب‌نظران و مدیران به برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی شد.
برای اولین بار برنامه‌ریزی راهبردی به شکل برنامه‌ریزی راهبردی کسب و کار در دهه ۱۹۶۰ آغاز شد و مفاهیم مأموریت، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی در این نوع برنامه‌ریزی مطرح شد. سپس در دهه ۱۹۷۰، برنامه‌ریزی راهبردی در سطح سازمان مطرح شد. صاحب‌نظران معتقدند ظهور این نوع برنامه‌ریزی، معلول افزایش رقابت جهانی، تغییر در ارزش‌های اجتماعی، عدم اطمینان در متغیرهای نظامی، سیاسی و رکود اقتصادی بود. ظهور مدیریت راهبردی (نسل سوم برنامه‌ریزی راهبردی) به‌عقیده آنسوف (H. Igor Ansoff: ۱۹۱۸-۲۰۰۲) ناشی از مشکلاتی مانند مقاومت سازمانی و کاهش یا عدم پشتیبانی مدیریت عالی از برنامه‌ریزی راهبردی در سازمانها بود.
[۱۴] آنسوف اولین دانشمندی است که استراتژی را به‌شکل جامع و معنادار توضیح داد و شرکت جنرال الکتریک امریکا، اولین شرکتی بود که مطالعات راهبردی را در تصمیمات و فعالیت‌های خود به‌کار برد.
[۱۵] اصول مدیریت راهبردی
۱. تمرکز بر عوامل بیرونی
[۱۶] ؛
۲. آینده را نمی‌توان پیش‌بینی کرد ولی می توان آن را آفرید؛
۳. استفاده از راهکارهای متفاوت به‌جای یک راهکار برای رسیدن به موفقیت؛
۴. توجه توأم به سازش با محیط از یک طرف و تمایل به کارآفرینی، نوآوری و خلق راهکارهای جدید متناسب با شرایط محیطی.
[۱۷] ویژگی‌های مدیریت راهبردی
۱. آینده‌نگری با افق زمانی بلندمدت؛
۲. فعالیت‌های چند بعدی با خاصیت هم نیروزایی (Synergy)؛
۳. منطق استدلالی و ترکیبی؛
۴. تأکید بر نوآوری و خلاقیت.
[۱۸] سطوح راهبرد
سطح کل سازمان؛ راهبردها در سازمانهای بزرگ، دارای سطوحی به تناسب سطوح سازمانی هستند. راهبرد در سطح کل سازمان، جهتگیریهای کل سازمان را تعیین می‌کند. هدف از تدوین راهبرد در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص منابع در آن است. در این سطح مشخص می‌شود که سازمان بهتر است در چه زمینه یا زمینه‌هایی فعالیت کند.
سطح مؤسسه؛ در راهبرد سطح مؤسسه یا راهبرد سازمان در فعالیت‌های عمده
عمده محصول یا خدمت یا مؤسسات تحت پوشش مشخص می‌شود که این مؤسسه یا خط تولید، چگونه باید با محیط رقابت کند یا چگونه باید به یک فعالیت عمده مبادرت نماید. راهبردهایی که در این سطح تدوین می‌شوند معمولا با مسائلی نظیر ترکیب محصول (یاخدمت)، محل تجهیزات و فن‌آوری جدید سر و کار دارند.
سطح عملیاتی؛ در راهبرد سطح عملیاتی نیز هدایت فعالیت‌ها و عملیات وظیفه‌ای خاص مد‌نظر قرار می‌گیرد. در این سطح از راهبرد مشخص می‌شود که چگونه می‌توان با استفاده از مهارت‌های تخصصی در سطح نواحی وظیفه‌ای، راهبرد سطح مؤسسه یا راهبرد سازمان در یک فعالیت عمده را مورد حمایت قرار داد.
[۲۰] انواع راهبردها
علاوه‌بر راهبردهای عامی مانند رهبری در هزینه‌ها، متفاوت و متمایز ساختن محصولات
خدمات و تمرکز بر محصولات و خدمات خاص،
[۲۲] راهبردهای جزئی‌تری نیز مطرح هستند که بعضی از آنها عبارتند از: حفظ وضعیت موجود، نفوذ در بازار، توسعه بازار (گسترش حوزه جغرافیایی فعالیت)، توسعه محصول، نوآوری، یک‌پارچگی (ادغام) افقی، یک‌پارچگی عمودی، تنوع‌گرایی متمرکز، تنوع‌گرایی نامتمرکز، پروژه‌های مشترک (Joint Venture)، انحلال، سلب مالکیت، کاهش هزینه‌ها، تغییر جهت،
[۲۳] خرید و تملّک شرکت‌های دیگر و واگذاری.
[۲۴] برنامه‌ریزی راهبردی
برنامه‌ریزی به‌عنوان فرآیند تعیین اهداف و یافتن و پیش‌بینی کردن راه‌ها و وسایل رسیدن به اهداف تعیین‌شده، تعریف شده است.
[۲۵] صاحب‌نظران برنامه‌ریزی را به سه دسته عمده استراتژیک (راهبردی)، عملیاتی (اجرایی) و تخصصی تقسیم کرده‌اند.
[۲۶] برنامه‌ریزی راهبردی بر فرآیند تعیین اهداف کلان سازمان، انتخاب گزینه‌ها و روش‌های مناسب (راهبردها) برای تحقق آنها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به اهداف مذکور دلالت دارد. برنامه‌ریزی راهبردی، مدیران را وادار می‌کند تا به‌جای تمرکز بر موضوع‌های کوتاه‌مدت به بررسی مباحث سازمانی گسترده‌تر بپردازند. در حقیقت هدف از برنامه‌ریزی راهبردی، کمک به سازمانها برای کسب مزیت رقابتی (Competitive Advantage) است.
[۲۷] البته امروزه مدیران و مشاوران جهت تنظیم برنامه راهبردی از مدلهای مختلفی استفاده می‌کنند که می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: فیلیپس، فریمن یا ذی‌نفعان، پورتر، پورتفولیو و پایپ (PIP).
[۲۸] تباین برنامه‌ریزی راهبردی و برنامه‌ریزی بلندمدت
برنامه‌ریزی راهبردی و برنامه‌ریزی بلندمدت هر دو بر برنامه‌ریزی برای بهبود عملکرد سازمانی تأکید دارند؛ ولی برنامه‌ریزی راهبردی به‌علت آینده‌گرایی و با هدف هم‌سویی و ایجاد پویایی بیشتر، بر تشخیص و حل مسائل مورد اختلاف نظر تأکید دارد. برنامه‌ریزی راهبردی در مقایسه با برنامه‌ریزی بلندمدت تأکید بیشتری بر ارزیابی محیط درونی و بیرونی سازمان دارد. در برنامه‌ریزی بلندمدت فرض بر آن است که روند جاری تا آینده ادامه خواهد داشت. این در حالی است که در برنامه‌ریزی راهبردی، همواره انتظار وقوع رخدادهای جدید و غافل‌گیر کننده می‌رود.
[۲۹] در برنامه‌ریزی راهبردی نه انتظار می‌رود که آینده بهتر از گذشته باشد و نه اینکه بتوان تجربه گذشته را به آینده تعمیم و تسرّی داد؛ بلکه کوشش می‌شود گرایش‌ها، خطرها، فرصت‌ها و وقایعی که روندهای گذشته را دست‌خوش تغییر می‌کنند، شناسایی شوند.
[۳۰] ماهیت برنامه‌ریزی راهبردی به‌گونه‌ای است که دامنه‌ای از رویدادهای ممکن آتی را در نظر گرفته، برآیند تصمیمات کنونی را به لحاظ ارتباطی که با این دامنه دارند؛ مورد توجه قرار می‌دهد. برنامه‌ریزی راهبردی در قیاس با برنامه‌ریزی بلندمدت به‌مراتب منعطف‌تر عمل کرده، مجموعه‌ای از تصمیمات جایگزین را مد نظر قرار داده و راه را برای انتخاب گزینه‌های مختلف تصمیم، تا حد امکان باز نگه می‌دارد. بنابراین قابلیت پاسخ‌گویی به رویدادهای پیش‌بینی نشده و ارائه راهبردهای مختلف جهت رسیدن به چشم‌انداز موفق به مراتب بیش از برنامه‌ریزی بلندمدت است.
[۳۱] برنامه‌ریزی راهبردی و مدیریت راهبردی
در منظر اندیشمندان علم مدیریت، مدیریت راهبردی بر فرآیند هدایت برنامه‌های راهبردی و حصول اطمینان از اجرای صحیح آنها، جهت کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلندمدت، دلالت دارد. به این ترتیب، مدیریت راهبردی دربردارنده برنامه‌ریزی راهبردی جهت تدوین راهبرد همچنین اجرا و ارزیابی راهبرد است.
[۳۲] در برنامه‌ریزی راهبردی اخذ تصمیمات راهبردی کانون توجه قرار دارد؛ اما مدیریت راهبردی به ایجاد نتایج راهبردی مانند بازار های جدید، محصولات و یا فن‌آوری جدید معطوف است. بنابراین مدیریت راهبردی از جامعیت بیشتری برخوردار است و به‌جای اینکه صرفا به تدوین طرح مبادرت کند، خواهان یکپارچه کردن برنامه‌ریزی با سایر بخش‌های سازمان
کردن سازمان به‌وسیله راهبرد است.
[۳۴] مراحل مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی از فرآیندی ضابطه‌مند و نظام یافته برخوردار است. این فرآیند مراحل ذیل را دربر دارد:
۱. تجزیه و تحلیل محیطی؛ تجزیه و تحلیل محیطی عبارت است از مطالعه محیط سازمان در راستای شناسایی فاکتورهای محیطی که بر عملکرد سازمان تأثیر به‌سزا دارند. محیط سازمان معمولا در سه سطح دسته‌بندی می‌شود:
الف) محیط عمومی؛ شامل عواملی مانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، قانونی و تکنولوژیک که بر سازمان و نحوه مدیریت آن، تأثیر بلندمدت می‌گذارند.
ب) محیط عملیاتی؛ شامل مؤلفه‌هایی مانند عوامل رقابتی
و فن‌آوری ، مشتریان، تأمین‌کنندگان و نیروی کار که از صراحت خاصی برای مدیران برخوردارند.
ج) محیط داخلی؛ شامل مؤلفه‌هایی مربوط به درون سازمان مانند فرآیند تولید یا ارائه خدمات، منابع مالی، ساختار سازمانی، قابلیت‌های سازمانی و سیستم‌ها است.
۲. تنظیم جهتگیریهای سازمانی؛ کارشناسان با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهتگیریهای سازمانی می‌نمایند. سه عنصر اصلی جهتگیریهای سازمانی، مأموریت (Mission)، چشم‌انداز (Vision) و ارزش‌های (Values) سازمانی هستند. مأموریت به‌منزله فلسفه وجودی، چشم‌انداز در حکم تصویر زنده سازمان و ارزش‌ها به‌مثابه اصول اعتقادی در آینده سازمان تعریف شده‌اند.
۳. هدف‌گذاری؛ اهداف سازمانی برای مدیریت و سایر اعضاء، نقش راهنما و خط مشی‌دهنده را بازی کرده، ایشان را در تصمیم‌گیری، افزایش کارآیی، سازگاری سازمانی و ارزیابی عملکرد یاری می‌دهند.
۴. تعیین راهبردها؛ تعیین راهبرد عبارت است از فرآیند تعیین زمینه‌های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای ماموریت سازمان.
۵. بسترسازی و اجرای راهبردها؛ در این مرحله راهبردهای تدوین شده به اجرا در می‌آیند. اجرای موفقیت‌آمیز راهبردها نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع مورد نیاز، نظارت بر روند اجراء و حل به موقع مشکلات طی اجراء است.
۶. کنترل راهبردها؛ کنترل راهبردها به‌عنوان آخرین گام فرآیند مدیریت راهبردی شامل نظارت و ارزیابی فرآیند مذکور به‌عنوان یک کل است و نقش تضمین‌بخشی به عملکرد مناسب این فرآیند را برعهده دارد.
[۳۶] مزایای مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی، وضعیت آینده را پیش‌گویی نمی‌کند؛ اما می‌تواند در موارد ذیل به مدیران سازمانها کمک کند:
۱. مشخص کردن جهت‌گیری و اولویت‌های آینده؛
۲. برقرار کردن پایه‌های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم‌گیری؛
۳. ایجاد حداکثر بصیرت در مسائل با بررسی مسائل درونی و بیرونی؛
[۳۷] ۴. افزایش توانایی‌های سازمان برای حل مسائل؛
۵. ارائه راه‌حلهای بهتر با اخذ تصمیمات راهبردی با مشارکت تمام سطوح سازمان؛
۶. کاهش شکاف و اصطکاک بین گروه‌ها و افراد مختلف سازمان با تبیین نقش افراد و واحدهای مختلف در سازمان؛
۷. افزایش انگیزش کارکنان به‌دلیل تبیین و درک بهتر رابطه پاداش و بهره‌وری در برنامه‌ریزی راهبردی؛
۸. کاهش مقاومت در مقابل تغییر با مشارکت کارکنان سطوح مختلف سازمان؛
[۳۸] ۹. حذف تعارض بین بهبود بلندمدت و سودآوری کوتاه‌مدت و تعارض راهبرد و برنامه‌های عملیاتی؛
۱۰. فاصله گرفتن از مدیریت روزمره و روزمرگی در سازمان و توجه و بازنگری درباره علل موجودیت و آینده سازمان.
[۳۹] ریسک‌های مدیریت راهبردی
۱. هزینه و زمان؛ فرآیند مدیریت راهبردی به‌دلیل مشارکت سطوح گوناگون
بررسی‌های طولانی و وقت‌گیر و نیاز به زمان زیاد طولانی و وقت‌گیر است؛
۲. شانه خالی کردن مسئولیت؛ در صورتی که تنظیم‌کنندگان راهبرد از نزدیک درگیر اجرای آن نباشند؛ می‌توانند از مسئولیت انفرادی برای داده‌ها یا ورودی‌های فرآیند تصمیم‌گیری
به راهبردها و نتایج بعدی آن شانه خالی کنند؛
۳. یأس و ناامیدی زیردستان؛ معمولا سطوح پایین امیدوارند که با مشارکت در فرآیند تنظیم راهبرد، نظرات و طرح‌های آنها پذیرفته شده و به پاداش‌های آنها افزوده شود؛ اما بعد از انتخاب و اجرای راهبرد، معمولا با ناکامی و ناامیدی مواجه می‌شوند.
[۴۲] [۴۳] . تغیر به‌سوی هدف با استفاده از سازوکار بازخورد را فراگرد گویند.
[۴۴] . رضائيان، علي؛ مباني سازمان و مديريت، تهران، سمت، ۱۳۷۹، چاپ اول، ص۸.
[۴۵] . کینز، تام و دیگران؛ طرح‌ریزی واحدهای صنعتی، رضا زنجیرانی فراهانی، تهران، ترمه، ۱۳۷۹، چاپ اول، ص۲۹.
[۴۶] . رضائيان، علي؛ پیشین، ص۲۴۲.
[۴۷] . همان، ص۲۱۰- ۲۰۹.
[۴۸] . کاپلان، رابرت و نورتون، دیوید؛ نقشه استراتژی، حسین اکبری و همکاران، تهران، آریانا، ۱۳۸۶، ویراست دوم، ص۱۴.
[۴۹] . رضائيان، علي؛ پیشین، ص۲۳۹.
[۵۰] .دیوید، فردآر؛ مدیریت استراتژیک، علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۷۹، چاپ اول، ص۲۴.
[۵۱] . پیرز، جان ای و رابینسون، ریچارد بی؛ مدیریت راهبردی (برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل)، سیدمحمود حسینی، تهران، سمت، ۱۳۸۷، چاپ سوم، ص۵-۴.
[۵۲] . همان، ص۵.
[۵۳] .. هیوز، آون؛ مدیریت دولتی نوین، سیدمهدی الوانی و همکاران، تهران، مروارید، ۱۳۷۷، چاپ اول، ص۲۰۱-۲۰۰.
[۵۴] . داوری، دردانه و شانه‌ساززاده، محمدحسن؛ مدیریت استراتژیک از تئوری تا عمل، تهران، آتنا، ۱۳۸۰، چاپ اول، ص۳۴.
[۵۵] . همان، ص۳۱.
[۵۶] . همان، ص۳۰.
[۵۷] . همان، ص۲۴۱- ۲۳۹.
[۵۸] . دیوید، فردآر؛ پیشین، ص۱۳۶.
[۵۹] . داوری، دردانه و شانه ساززاده، محمدحسن؛ پیشین، ص۳۸-۳۴.
[۶۰] . دیوید، فردآر؛ پیشین، ص۱۰۲.
[۶۱] . رضائيان، علي؛ پیشین، ص۱۷۹.
[۶۲] . رضائيان، علي؛ اصول مديريت، تهران، سمت، ۱۳۷۶، چاپ هشتم، ص۸۹-۸۶.
[۶۳] . رضائيان، علي؛ مباني سازمان و مديريت، پیشین، ص۲۴۱.
[۶۴] . داوری، دردانه و شانه ساززاده، محمدحسن؛ پیشین، ص۱۰۹- ۸۵.
[۶۵] . همان، ص۳۳-۳۲.
[۶۶] . آنسوف، ایگور اچ و مک‌دانل، ادوارد جی؛ استقرار مدیریت استراتژیک، عبدالله زندیه، تهران، سمت، ۱۳۷۵، چاپ اول، ص۵۸.
[۶۷] . داوری، دردانه و شانه ساززاده، محمدحسن؛ پیشین، ص۳۳-۳۲.
[۶۸] . رضائيان، علي؛ مبانی سازمان و مدیریت، پیشین، ص۲۴۲.
[۶۹] . هیوز، آون؛ پیشین، ص۲۰۲.
[۷۰] . داوری، دردانه و شانه ساززاده، محمدحسن؛ پیشین، ص۷۴-۴۱.
[۷۱] . همان، ص۳۳.
[۷۲] . پیرز، جان ای و رابینسون، ریچارد بی؛ پیشین، ص۱۸-۱۷.
[۷۳] . هیوز، آون؛ پیشین، ص۲۰۴- ۲۰۲.
[۷۴] . پیرز، جان ای و رابینسون، ریچارد بی؛ پیشین، ص۱۸-۱۷.
